“Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”

Henry Ford, 1923

„Głównym przymiotem outsourcingu jest czerpanie korzyści z doświadczeń innych”

Celem outsourcingu jest zapewnienie wysokiego poziomu usług, przy minimalizacji kosztów realizacji zadań outsourcingowych.

Outsourcingiem można objąć te obszary, gdzie dostępne zasoby zewnętrzne są wyższej jakości lub tańsze od wewnętrznych. Bez wątpienia outsourcing musi być tak skalkulowany, aby nie przekraczał kosztów wykonania procesów na zasadzie insourcingu – czyli wewnątrz firmy.

Zalety outsourcingu:

• optymalizacja kosztów obsługi,
• skrócenie czasu wdrażania systemu Pełna kontrola kosztów,
• koncentracja na działalności podstawowej,
• dostęp do najnowszych technologii,
• podniesienie bezpieczeństwa organizacji,
• przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń,
• nieponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia,
• niskie koszty zarządzania kontraktem,
• dostęp do specjalistów z wielu dziedzin,
• wyższa elastyczność.

“AVP Consulting“, jako dostawca rozwiązań outsourcingowych występuje w roli wykonawcy generalnego, wykorzystując nowoczesne technologie, najlepszych specjalistów oraz stosując odpowiednie do każdej sytuacji, rozwiązania biznesowe. Zarządzając projektami,  ponosimy pełną odpowiedzialność przed klientami za jakość wykonanych prac.

Pracujemy pod hasłem – „Każde zadanie warte własnego rozwiązanie”, osiągając tym pełną niezależność od jakichkolwiek dostawców rozwiązań i usług.

Jest to nasza zasada!

Obecnie oferujemy wysokiej jakości outsourcing usług w następujących obszarach.

IT – Technologie informatyczne

• Audyt infrastruktury informatycznej oraz przygotowanie kompletnej analizy, zgodnie z wymogami COBIT.
• Przygotowanie i organizacja przetargów wśród dostawców oraz integratorów systemów informatycznych.
• Wdrażania, Rozwój i Utrzymanie systemów Biznesowych lub Informatycznych.
• Telekomunikacja – projekty i oprogramowanie.

Rozwój instytucjonalny i zarządzanie jakością

• Audyt jednostek zarządczych i finansowych.
• Opracowanie i aktualizacja strategii rozwoju.
• Biznes – projektowanie, rozwój, analiza i wsparcie modeli procesów biznesowych.
• Rozwijanie, aktualizowanie i utrzymanie wewnętrznych przepisów i standardów.
• Opracowanie i utrzymanie systemu „zarządzania jakością” w ramach norm ISO.
• Audyt Technologiczny przedsiębiorstw przemysłowych.

Zarządzanie projektem

• Planowanie i wdrażanie projektów “pod klucz”.
• Wykonanie prac oraz Reprezentacja interesów klienta w Rosji i krajach WNP.
• Przygotowanie i obsługa projektów inwestycyjnych.
• Monitoring i suport projektów outsourcingowych.

Skuteczność projektów dot. tworzenia i wdrażania systemów informatycznych zależy głównie od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe w przedsiębiorstwie. W związku z czym, nabierają szczególnego znaczenia projekty doradcze, mające na celu pomóc klientom w usprawnieniu procesów biznesowych, a tym samym stworzeniu podstaw do późniejszego wprowadzenia nowoczesnych technologii informatycznych.

Konsulting, jako jeden z kierunków  działań “AVP Consulting”, obejmuje szeroki zakres usług, które mają być realizowane w ścisłej współpracy z klientem. Ważną zaletą podejścia “AVP Consulting” jest transfer do klienta wiedzy, umiejętności oraz narzędzi, wykorzystywanych w trakcie realizacji projektu. W rezultacie, po zakończeniu projektu, klient ma możliwość przeprowadzenia re-engineeringu,  opracowania nowych procesów biznesowych, modelowania i optymalizacji jej działań, jak również do projektowania i oceny efektywności procesów reorganizacji w ogóle.

Nasze usługi doradcze są świadczone przez wysoko wykwalifikowanych analityków biznesowych i menedżerów z doświadczeniem w projektach o dowolnej skali i złożoności.

Konsulting Zarządczy

Usługi doradztwa związane z zarządzaniem w projektach informatycznych, czy niezależnie od nich,  stanowią oddzielną część działalności „AVP Consulting”. Tego typu usługi, poprzedzają opracowanie i wdrażanie systemów informatycznych w przedsiębiorstwie. Krok ten jest niezbędny w celu analizy istniejących praktyk biznesowych przedsiębiorstwa i przedstawienia wniosków, a dalej – program do usprawnienia planowania strategicznego, finansowego i rachunkowości zarządczej. Szczególnie ważna jest analiza procesów biznesowych, podział kompetencji oraz obszarów odpowiedzialności podmiotów gospodarczych w celu optymalizacji struktury organizacyjnej.

Wśród usług doradztwo w zakresie zarządzania są następujące:

• Badanie architektury organizacji przy pomocy unikalnej metodologii;
• Opracowanie propozycji i programów dotyczących zmian w istniejącym systemie zarządzania organizacji;
• Restrukturyzacja systemu zarządzania, systemów budżetowania i planowania finansowego;
• Zmiana struktury organizacyjnej przedsiębiorstw, opracowanie regulaminów dotyczących podziału administracyjnego, zakresów obowiązków, regulaminów i innych dokumentów normatywnych, którzy spełniałyby wszystkie wymogi prawne;
• Opracowanie i wdrożenie systemu oceny funkcjonowania całej organizacji, służb i kontroli procesów biznesowych;
• Przeprowadzenie audytu procesów biznesowych, a następnie ich usprawnianie i optymalizacja;
• Tworzenie modeli procesów biznesowych organizacji o dowolnej złożoności w przy użyciu znanych platform i technologii (IDEF, Oracle BPA, Sybase Power Designer, Rational Rose, Microsoft Visio, itp.), pomoc klientowi w wyborze notacji;
• Przygotowanie organizacji do dalszej automatyzacji procesów biznesowych.

IT Konsulting

IT Konsulting ma na celu znalezienie sposobów na bardziej efektywne wykorzystanie infrastruktury IT oraz osiągnięcia celów biznesowych przy pomocy zasobów własnych. Jak i doradztwo w zakresie zarządzania, tego typu usługi wykonywane w ścisłej współpracy z zespołem projektowym klienta. Głównym zadaniem IT Konsultingu jest pomoc klientom w rozwoju polityki i strategii wykorzystania narzędzi informatycznych, które najlepiej spełniają cele jego działalności lub poszczególnych działań, jak również stworzeniu planów ich skutecznego wykorzystania.

Wśród usług doradztwa IT, są następujące:

• Optymalizacja strategii rozwoju oprogramowania, sprzętu i elementów infrastruktury telekomunikacyjnej firmy, planowanie i analiz wykonalności inwestycji związanych;
• Planowanie prac dot. modernizacji i rozwoju zasobów IT zgodnie z potrzebami klientów, w tym pomoc w wyborze sprzętu i oprogramowania;
• audyt i analiza platform IT i telekomunikacji, opracowanie założeń dotyczących optymalizacji i rozwoju systemów informatycznych i platform technologicznych;
• Re-engineering i modelowanie przedsiębiorstwa, analizy modelowe i opracowanie założeń dotyczących usprawnienia procesów biznesowych;
• Opracowanie planów i programów modernizacji i wdrożenia technologii informacyjno-komunikacyjnych dla przedsiębiorstw, w tym analiza wykonalności inwestycji;
• Tworzenie rozwiązań dla integracji aplikacji, analizy propozycji istniejących na rynku oraz wybór oprogramowania, które najlepiej pasuje do potrzeb i możliwości klienta.

Wyróżnia nas wśród innych głębokie przekonanie, że fachowców powinni szukać tylko fachowcy, a nie absolwenci psychologii oraz ich profesorowie!

“AVP Consulting” świadczy usługi doradztwa Executive Search oraz Assessment dla firm działających lub planujących rozpoczęcie swojej działalności  w regionie Europy Środkowo Wschodniej, a zwłaszcza w Polsce, w Rosji, na Białorusi, na Ukrainie, oraz innych krajach WNP.

Główny obszar naszej aktywności  w poszukiwaniu talentu to:

• Członkowie Zarządu: Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny/Dyrektor Operacyjny, Dyrektor IT, Dyrektor Finansowy,  Dyrektor Marketingu, Dyrektor Sprzedaży, itp.
• Kluczowi Menedżerowie: Sprzedaż, Marketing, IT, Zarządzanie Łańcuchem Dostaw i Logistyką, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Komunikacja i Public Relations, Operacje, Skarb, Zarządzanie Ryzykiem, Audyt Wewnętrzny;
• Specjaliści: Audytor Wewnętrzny, Konsultant, Senior Associate, Analityk, itp.
• Specjaliści IT: Projekt manager, Analityk, Biznes Analityk procesów biznesowych oraz inni.
  

Branży w których specjalizujemy się to:

• Informatyka i Telekomunikacja
• Usługi Finansowe
• Produkcja Przemysłowa i Technologia
  
• Marketing i Multimedia
• FMCG
• Logistyka i Dystrybucja
• HR
  
• Usługi dla Biznesu

AVP Consulting w skrócie

Fokus

Polska, Zachodnia/Centralna/Wshodnia Europa oraz kraje WNP. Współpraca, konsalting, CIO outsourcing.

Misja

Kompletne zarządzanie Infrastrukturą IT klienta na różnych fazach rozwoju firmy, Projekty kompletnej Informatyzacji przedsiębiorstw, Biznes Logika, Zarządzanie kryzysowe, Projekty informatyczne – CRM, ERP, BPM, FK, Consulting.

Obszar Aktywności:

Produkty:

SAP, IFS, Exact, Axapta, 1C, NND Integrum, MS PerformancePoint Server, MS Reporting Services, MS Analysis Services, MS Office Development oraz inne

Rozwiązania:

Telekomunikacja:

Korporacyjne VoIP projekty w skale międzynarodowej. [przykładowy projekt ]

OS:

DOS, Win95/98/WinNT4.0/2000/XP/.NET/Vista, Unix (Solaris, SCO, BSD, REDHAT)

Development platforms:

VS.NET 2005/2008, J2EE, Oracle, Flex, Visual FoxPro, C#, VB.NET, MSVC++, Delphi, MS Access, Lotus Notes

Database Development:

MS SQL Server, Oracle, SyBase, MySQL, PostgreSQL, JDBC, ODBC, SQL, XML, OLAP, UML modeling

Internet Development:

HTML, DHTML, XHTML, Perl, PHP, ASP.NET, JSP/Servlet/Java, MXML/Flex, VBScript, JavaScript, IIS, Apache

Inne:

JBeans, SOAP, ActiveX, COM, DCOM, OLE

Konkurs na biznesplany

Jest tu informacja dla optymistów, poszukujących wsparcia finansowego dla swoich projektów oraz biznes planów w formie start-UP oraz o “inwestorach” w postaci “aniołów biznesu”.

Pełny text na Goldenline.pl>>

Robert R.:
Krzysztof M:
To nie jest tak, że inwestor leci z gotówką i pyta, gdzie wpłacić kaskę. Biznes moi drodzy musi sie opłacać, a stopa zwrotu musi być wysoka. Do funduszu startupowego płynie miesięcznie 100-150 projektów, a tylko kilka zamienia się w bardziej szczegółowe, a tylko jeden na miesiąc-dwa zamienia sie w spółkę. ))
Dokladnie TAK!
Spojrzmy prawdzie w oczy! zeby dostac finansowanie na start up to musimy miec nie tylko dobry pomysl (to jest zaledwie kilkadziesiat % sukcesu), ale przedewszystkim wiedze, doswiadczenie i tzw track record. Papier zniesie wiele – stad wartosc biznesu oparta tylko o biznes plan jest niewielka. Dopiero dobry biznesplan w polaczeniu z kompetentnymi managerami daje cos co ,moze odniesc sukces i pozwala na znalezienie finansowania. Najlepszy przyklad (podaje bo to moj klient ) Open Finance – powstal jako start up, pomyslodawcy nie wlozyli w to kasy a dostali… 8 mln kapitalu i drugie tyle pozyczki na rozwoj biznesu!! I nie byly to czary, przekupstwo itp – poprostu obok dobrego pomyslu przedstawli swoje doswiadczenie w rozkrecaniu podobnego biznesu (tworzyli od zera expandera).
Mniej spektakularny przyklad to np. siec kawiarni cafe w biegu – pozyskali 4mln zl dysponujac biznes planem i … doswiadczeniem w zarzadzaniu siecia kawiarni
Kolejny przyklad – Gofinance (poprzednio multiinvest) – pozyskali ponad milion zl na start up i to w dodatku na mega pelnym rynku (posrednictwo finansowe). Ale manager szukajacy kasy posiadal… wieloletnie doswiadczenie w zarzadzaniu (i tworzeniu od zera) firm z branzy finansowej.
Jesli posiadamy takie atuty to moim zdaniem nie ma problemu ze znalezieniem kasy – kwestia tylko zapukania do odpowiednich drzwi.Mitem jest jakoby tylko pomysly na papierze byly wartosciowe. Dopiero LUDZIE potrafiacy przemienic zalozenia papierowe w realna kase sa prawdziwa wartoscia!Pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business 

Bardzo ładne zdjęcie i bardzo ładnie Pan mówi. A ja pozwolę sobie zapytać Pana: a kim są ci magiczni inwestorzy, kim oni są?
Ja przez ostatnich 10 lat obserwuje najlepszych biznesmenów w Polsce oraz innych krajach, pracując dla nich bezpośrednie. To ludzi z tej grupy powinni być inwestorami, bo maja kasę, imię i doświadczenie, niezbędne do oceny inwestycji.
No to żaden z nich:
1. Nie da ani grosza
2. Nie będzie miał wspólnika, w szczególności z innej grupy społecznej
3. A jak zobaczy u kogoś dobry pomyśl, to go za… a pomysłodawcę - out
Tak że, ja nie rozumiem, kim są ci inwestorzy, może to sprytne chłopaki wykorzystujące cudze pomysły dla wyłudzenia kasy od europejczyków ze strefy A na swoje projekty?
Od razu powiem, że nie jest to bezpodstawne stwierdzenia, miałem doświadczenie.
Tylko zrobiłem mądrze, umówiłem sie z szefem Polskich aniołów, bardzo znaną personą i zapytałem wprost czy to jest tak. No i dostałem odpowiedz.
Jedna możliwość dostać finansowanie to osobiście spodobać sie człowieku z kasa i daj Bóg, żeby był to uczciwy człowiek.
Banki nie dają, a te anioły to spółka Jacka & Pocka pod nazwą ‘oszukejszn korporejszn’ – ŻADEN BIZNESMAN NIE BĘDZIE MARNOWAŁ CZAS NA TE Głupoty A MAKSYMALNIE ZATRUDNI (KUPI) POMYSŁODAWCE, I TO W PRZYPADKU BRAKU MOŻLIWOSCI OBEJSCIA.

Pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

  A na temat dobrych pomysłów i fachowych ludzi do ich realizacji, to powiem tak.
Jestem bardzo dobry w swoim zawodzie, CIO, stawiam na nogi IT struktury dużych firm. Daj Bóg, żeby ludzi mojej klasy było 10 na cały kraj, polowe znam osobiście. Cały czas pracowałem na duże firmy międzynarodowe, oszczędzając dla nich grubą kasę, bez względu na akcent, zarabiałem razy 10 od tzw. “dobrych” Polskich zarobków. 100% projektów zamykam z plusem. Mam wszystkie cechy prawdziwego CEO, zespól fachowców.
Jakiś czas temu postanowiłem robić to samo, tylko jako firma – swój biznes. Biznes plan na poziomie MBA, charakter, przebieg zawodowy, krótki okres zwrotu kasy, duży i realny zysk oraz inne cechy, o których tu tak dużo mówią, wszystko super.
I jak Pan myśli, czy ktoś to kupił? Nie!
A dlaczego? Z dwóch powodów:
1. Bardzo duża zależność biznesu od mojej persony, nie da sie wykoleić
2. A jak nie, to po co?  

P.S. w tym samym czasie jeden „anioł” został właścicielem 100% udziałów fabryki z Poznania. Ciekawie, ile biznes planów poszło na opłacenie tej inwestycji?
I tak to działa. W gazetach o tym nie piszą, co? Trzeba po prostu umieć wyciągać informacje i nie słuchać mądrych, używać głowy!

Adam B.
xxxxx.pl – Portal Freelancerów

Witam i muszę przyznać, ze ciekawa dyskusja.

Wracając do głównego wątku, to faktycznie warto opisać jakiego typu przedsięwzięcia maja sie w tych biznes planach znaleźć, bo jak już było wyżej powiedziane: biznes za 3k to raczej jakaś drobnica.

Z drugiej strony mam pomysł, podstawa już nawet wdrożona, tylko potrzebne są pieniądze na wprowadzenie reszty funkcjonalności, której nikt w Polsce nie oferuje i jej wypromowanie. Zespół jest, doświadczenie jest… no i zrobimy to sami, będzie większa satysfakcja Pozdrawiam wszystkich

Robert R.
Członek Zarządu,Centrum Doradztwa Biznesowego

Panie Andrzeju,

nie za bardzo rozumiem Pana pytanie “A ja pozwolę sobie zapytać Pana a kto te magiczne inwestorzy, kim oni są.”
czy oczekuje Pan odemnie imienia, nazwiska i numeru komorki do tych osob?? Podalem Panu przyklady dzialania BA w konkretnych spolkach? czego Pan oczekuje wiecej??

z pewnoscia jest wsrod osob podajacych sie za BA duzo oszolomow i zlodziei, podobnie zreszta jak wsrod pomyslodawcow szukajacych kasy – sam bylem swiadkiem jak jeden z BA zostal oszukany na bagatela 700 tys zl przez osobe ze wspanialym pomyslem “biznesowym”

To ze Pan nie znalazl finansowania nie znaczy ze BA nie finansuja prywatnych przedsiewziec, powiem brutalnie – albo mial Pan nie atrakcyjny pomysl albo nie potrafil go sprzedac. Trzeciej opcji nie ma. I wcale to nie umniejsza Pana wiedzy, profesjonalizmowi, doswiadczeniu itp.

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

 Nadal bardzo ładnie Pan mówi. W stylu stron startowych www BA. Ale ja nie szukałem inwestorów w sposób prosty. JA nie uwierzę nikomu, jak go nie sprawdzę, czasem w sposób niespodziewany dla BA. Moj zawód polega na wyciagnięciu danych, normalizacji oraz podjęciu decyzji na podstawie tych normalizowanych danych. ŻADNYCH SENTYMENTÓW, HASEL MARKETINGOWYCH, GAZET, TELEWIZORÓW – GOLA PRAWDA ORAZ ANALIZA.
Cala moja poprzednia wypowiedz jest skutkiem takiej analizy tematu BA.
I nie chce żadnych nazwisk oraz innych namiarów do tych aniołków.
A jak Pana to interesuje to proszę wymienić lepiej grupy społeczne oraz stan finansowy tych osób. Proszę czytać uważnie – osób, a nie skutku ich pracy w postaci fundacji!
A co to za taki nowy zawód w Polsce – manager do poszukiwania inwestycji z EU?
A teraz niech Pan zobaczy, jaki jestem dobry w te klocki.
Na kogo pracują ci ludzie chyba jest jasne. Pracują na BA, bo przecież ktoś musi zdobywać kasę dla BA.
Teraz krok następny, czy woli Pan, jako pomysłodawca, mieć pośredników w postaci BA? Czy chce Pan mieć direct connect z kasa?
Odpowiedz jest jasna.
No i główne

Mówię to do wszystkich zainteresowanych. Drodzy pomysłodawcy!
Przestańcie grac w te klocki z BA, jest to kolejny Network Marketing!
Chcecie inwestycje, szukajcie tych managerów od funduszy UE, ustalajcie z nimi procent udziałów i to jest to. Bo oni jest tym najmniejszym złem w tej sprawie!

A tak przy okazji chyba założę wątek pod nazwa „Dla specjalistów od funduszy UE”, ale będzie ruch!
I nadal stoję na swoim – ŻADEN PRAWDZIWY BIZNESMEN NIE DA ANI GROSZA NA TE RZECZY, BO TO LAMIE GŁÓWNE ZASADY PRAWDZIWEGO BIZNESU.
SZkoda tych prostych ludzi

Robert R.
Członek Zarządu, Centrum Doradztwa Biznesowego

Panie Andrzeju,

troszke Pana ponioslo ja podaje Panu konkretne przyklady transakcji zrealizowanych przez BA (cafe w biegu, open finance) a Pan z uporem maniaka twierdzi ze ze BA nie istnieja a jesli istnieja to sa zlodziejami
a przy okazji z Pana wypowiedzi wydaje sie ze nie do konca Pan wie o czym mowi:
1) fundusze EU to fundusze pomocowe wyasygnowane przez Unie Europejska – przyznawane w postaci dotacji przez urzednikow, zgodnie z prawodawstwem unijnym i krajowym (a wiec nie ma to nic wspolnego z BA)
2) pisze Pan ze “ŻADEN PRAWDZIWI BIZNESMEN NIEDA ANI GROSZA NA TE RZECZY, BO TO LAMIE GŁÓWNE ZASADY PRAWDZIWEGO BIZNESU” – otoz inwestycja BA polega nie na dawaniu pieniedzy ale obejmowaniu za gotowke udzialow/akcji w spolce – taka spolka jak sie rozwinie jest przez BA sprzedawana – realizuje on zysk – prawdziwy nie wirtualny… Najlepszy przyklad to znow open finance – inwestor objal w spolce za kilka milionow udzialy wiekszosciowe, po dwoch latach spolka zostala sprzedana do getin banku przy wycenie 75 mln zl – czy Pana zdaniem zrobienie “geszeftu” polegajacego na sprzedazy po 2-3 latach za 75 milionow czegos co sie kupilo za kilka milionow to zly biznes dla BA?

Pisze Pan ze ktos musi zdobywac kase dla BA – coz, kase oni maja tylko brakuje im wartosciowych projektow na ktore te kase mozna sporzytkowac. Tak wiec jesli ktokolwiek pracuje na BA to nie ci ktorzy szukaja im kasy ale ci ktorzy podsylaja im nowe projekty inwestycyjne.

Nastepne Pana stwierdzenie “Teraz krok następny, czy woli Pan, jako pomysłodawca mieć pośredników w postaci BA? Czy chce Pan mieć direct connect z kasa?” – oczywiscie ze wole miec dostep do kasy bez posrednikow. Ale tak sie sklada ze BA to nei posrednik tylko inwestor caly czas odnosze wrazenie ze operuje Pan inna niz ja definicja BA.

Raz jeszcze – BA to osoba ktora posiada zasoby gotowki i jednym ze sposobow inwestowania tejze gotowki jest inwestowanie jej w perspektywiczne przedsiewziecia, celem odsprzedazy zakupionych udzialow/akcji z zyskiem. Proste.

pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for BusinessMówi

Pan to jak prawdziwy wykładowca lub manager FOREX Klubu!
Nie będę uznawał przykład Pana dot. open finance.
Niech Pan odpowie: kim był ten człowiek z pomysłem odnośne open finance? Zresztą żadnego tam pomysłu, “zaprzepraszam bardzo” go z zachodu. No i czy tamci inwestorzy są na tyle głupi, że nie potrafili tego wymyślić?
Odpowiedz jest prosta – nie był to człowiek z ulicy, był znany dla inwestorów lub jeszcze bardziej, o czym nie będę mówił.
Niech jeszcze Pan mi opowie o Prokomie, sposobie jak z kierowcy zostać Prezesem. Tak przy okazji powiem ze mieszkam na ulicy gdzie w każdym domu było biuro tej firmy. Plus pracuje w tej branży. A jak wymienię program płatnika to wszystko jasne.
Mówi Pan jak polityk z Wa-wy, tylko o tym, co nie da sie ukryć.
A diabeł tkwi w szczegółach! O których mówię ja!
open finance to typowa inwestycja biznesowa wśród swoich ludzi lub ich znajomych i nic innego. I proszę nie mieszac BA, jako osobę prawna z inwestorami, którzy gdzieś tam jest. To różne rzeczy!
BA to zawsze fundacja, która pozyskuje korzyści dla siebie przy pomocy obcych środków i zmniejszonego ryzyka. I po to jest potrzebne fundusze UE. To jak gra na Forex z pomniejszonym ramieniem w przypadku strat, ale pomnożonym jak idzie na plus.
A na temat biznesmenów niech Pan kogoś wymieni z tych dużych, kto z własnej woli zaprosił kogoś z ulicy, nawet jakby to był 100% geniusz i pewniak!
Te rekiny zrobią za kasę wszystko, a jak Pan tego nie wie, to o czym gadamy?
A tak na marginesie wyobrażam sobie stanowisko Pana, jakbyśmy rozmawiali o Forexie i inwestycjach na gieldzie.
Myślę, że przekonywałby Pan ludzi w tym, że rynek żyje według zasad i trzeba ich przestrzegać i będzie zysk pewny i na dodatek męczyłby Pan ludzi analiza techniczna.
A co z tego wyniknie, wie każdy, kto zna forex. Jak to odnieść do forexa, to różnica w naszych poglądach polega na tym, ze Pan twierdzi, że Forex to inwestycja, a ja wiem, że to ryzyko bez gwarancji lub gra dla tych, kto nie zrozumiał o co tam chodzi.
Tak przy okazji powiem, że tez o tym nie czytałem w gazetach, a oddałem 3 lata życia i sporo nerwów i jestem od dawna w tych 5% kto ZAWSZE jest na plusie w tej pornografii!
P.S. a na temat, że BA maja kasę, ale brak im pomysłów ma Pan racje! Cudzych pomysłów, CUDZYCH!
Ja nie czytam już książek bo znam tych kto ich pisze! Dla tego jestem w dobrym stanie.

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

A żeby wszystko było jasne z tym tematem, to użyje najgroźniejszej broni – LOGIKI. Jest to rzecz bardzo niepopularna w dzisiejszych czasach, w szczególności wśród polityków, ale w branży IT niezbędna.
Przedstawimy to jako wątek biznesowy, który ma wstępne parametry, cel-wynik i warianty wykonania.
1.Wstepne parametry:
*Biznesmen (w Pana przedstawieniu = BA) – osoba, która manipulując ludźmi przez wiele lat, osiągnęła znaczącą pozycję na rynku. Ta pozycja jest wyst. do realizacji inwestycji.
*Projekt
*Osoba (autor projektu)
*Chęć realizacji projektu
2. Cel
Cel – osiągnięcie maksymalnego wyniku przy minimalnym zużyciu zasobów czasowych, finansowych oraz ludzkich. Maksymalna kontrola nad powstałym biznesem, tj. brak wspólników. Mam nadzieje, że nie zarzuci mi Pan, że wymyślam w tym przypadku nowe zasady światowego biznesu?
3. Warianty realizacji (na podstawie pozycji Pana i mojej)
I wariant – Biznesmen zrealizuje to w ten sam sposób jak do tych czas realizował wszystko to, co doprowadziło go do znaczącej pozycji. Zrobi to tak – zaprosi jednego ze swoich zastępców, postawi przed nim cel, udostępni wszystkie materiały, bez względu na żadnych autorów. Przepraszam, autor, przed tym wszystkim, zostanie wysłany na drzewo i poniżony w stylu – co ty mi tu głupoty podsuwasz.

I po prostu to realizuje!

II wariant – Biznesman powołuje fundacje pod nazwa BA, bierze partnerów, ogłasza konkurs, marnuje czas przeglądając biznesplany, wybiera BP, wybiera autora, zakłada z nim spółkę, o podziale udziałów i planach drugiej strony na przyszłość nawet i nie mówię!
I w końcu dostaje ten sam projekt, tylko na % udziału i ze wspólnikiem z ULICY.

JAKI WARIANT WYBIERA SZANOWNY PAN?

P.S. Chce zamknąć tą konwersacje pytaniem, z którego to zacząłem – TO, KIM SĄ W KONCU CI INWESTORZY, ANIOLKI CZARLIEGO? Może to Pan Siara i Pan Lipski, mający plany na fundacje Kilera?

Robert R.
Członek Zarządu, Centrum Doradztwa Biznesowego

no comments ))))

ps.
ubawil mnie Pan do lez ))

W tym celu powstała nowa dziedzina, jaką jest nadzór informatyczny (ang. IT governance), zwany także ładem informatycznym. Stanowi on integralny komponent ładu korporacyjnego.

IT governance

Kluczowe zagadnienia z obszaru nadzoru informatycznego obejmują strategię IT, dostarczanie wartości, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zasobami oraz pomiar wydajności1. Tak jak w przypadku ładu korporacyjnego podstawowym celem nadzoru informatycznego jest maksymalizacja korzyści i wartości organizacji wynikających z posiadanych zasobów (w tym informacji) przy założeniu ograniczonej ekspozycji na rodzaje ryzyka wynikające z wykorzystania technologii. Na nadzór informatyczny składają się struktury organizacyjne oraz procesy zarządzania, które tworzą spójny i skutecznie działający system kontroli wewnętrznej.

Jak wdrożyć IT governance?

Wdrożenie nadzoru informatycznego nie jest zadaniem łatwym. Projektując sam proces wdrożenia, należy sięgać do wypracowanych i sprawdzonych rozwiązań. Istniejące standardy w zakresie IT governance są na tyle elastyczne, że pozwalają dostosować sposób i zakres wdrożenia do organizacji niemalże każdej wielkości. Doskonałym przykładem standardów dostarczających odpowiedniej wiedzy na temat nadzoru informatycznego są opracowane przez IT Governance Institute i promowane przez ISACA standardy COBIT 4.1 i Val IT. Aby ułatwić korzystanie z tych standardów, opracowany został dokument “IT Governance Implementation Guide”2, który stanowi przewodnik wdrożeniowy nadzoru informatycznego. Materiał zawiera zbiór wskazówek, jak powinny wyglądać zasady IT governance, ale przede wszystkim mapę drogową do IT governance. Dokumentowi towarzyszy zestaw przykładowych narzędzi w postaci kwestionariuszy diagnostycznych, arkuszy samooceny oraz zbiór przykładowych prezentacji.

Odpowiednie zaplanowanie wdrożenia nadzoru informatycznego istotnie podnosi szanse sukcesu. Dlatego też zalecane jest opracowanie spójnego systemu kontroli wewnętrznej na podstawie sprawdzonego podejścia modelowego, np. mapy drogowej do IT governance. Propozycja takiej mapy drogowej jest zawarta we wspomnianym przewodniku wdrożeniowym nadzoru informatycznego. Proces wdrożenia nadzoru informatycznego to pięciofazowy projekt, w którym każda faza podzielona jest na szczegółowe etapy.

Faza 1. Identyfikacja potrzeb

Celem tej fazy jest określenie potrzeb i oczekiwań co do nadzoru informatycznego, zgłaszanych przez najważniejsze grupy interesariuszy (zarząd, kierownictwo biznesowe, kierownictwo IT, audyt i zarządzanie ryzykiem). Pierwszym etapem w procesie identyfikacji potrzeb jest podniesienie świadomości i zaangażowanie kierownictwa. Ma to na celu ujednolicenie zrozumienia uwarunkowań, w jakich przebiegał będzie proces wdrożenia, uzgodnienie studium przypadku oraz uzyskanie deklaracji zaangażowania głównych stron w procesie wdrożenia. W celu skutecznej integracji rezultatów projektu na tym etapie należy wziąć pod uwagę istniejące strategie, polityki, plany biznesowe itp. Do najważniejszych zadań tego etapu należą:

• podniesienie świadomości kierownictwa dotyczącej znaczenia informatyki w biznesie oraz wartości nadzoru informatycznego;
• zrozumienie czynników biznesowych wpływających na potrzebę wdrożenia nadzoru informatycznego, tj. dostarczanie wartości, optymalizacja kosztów, zarządzanie ryzykiem;
• integracja IT governance z ładem korporacyjnym, istniejącą strategią i politykami;
• zdefiniowanie polityki i celów nadzoru informatycznego;
• uzgodnienie zakresu, oczekiwanych korzyści, celów oraz ogólnego podejścia do nadzoru;
• opracowanie studium przypadku, w tym identyfikacja czynników sukcesu pozwalających na monitorowanie wdrożenia oraz ocenę skuteczności usprawnień;
• uzyskanie budżetu, wskazanie sponsora projektu oraz osób odpowiedzialnych za przedsięwzięcie;.
• określenie struktury projektowej, ról i odpowiedzialności poszczególnych osób.

Kolejnym etapem jest zdefiniowanie zakresu wdrożenia. Oto główne komponenty tego etapu:

• zrozumienie celów biznesowych i wpływu informatyki na ich realizację;
• zdefiniowanie celów dla informatyki.
• identyfikacja kluczowych procesów i mechanizmów kontrolnych.

Etap ten umożliwia zrozumienie celów biznesowych oraz wskazuje, w jakim zakresie wspiera je informatyka. Głównym obszarem uwagi na tym etapie powinna być analiza, w jaki sposób informatyka dostarcza wartości w uruchamianiu nowych procesów biznesowych, usprawnia efektywność istniejących procesów biznesowych i całej organizacji oraz jak wspiera zarządzanie ryzykiem, bezpieczeństwem informacji i zapewnienie zgodności z przepisami prawa. Na podstawie analizy definiowane są mierzalne cele dla informatyki, które przekładają się na wartość biznesową. Należy przy tym wziąć pod uwagę zarówno wymagania biznesowe dla informacji dostarczanej przez IT, jak i dostępne zasoby. Jednym z najważniejszych zadań we wdrożeniu nadzoru informatycznego jest identyfikacja kluczowych procesów i mechanizmów kontrolnych. Opierając się na wcześniejszych analizach, należy wskazać obszary informatyki, które wymagają usprawnienia dla podniesienia stopnia wsparcia celów biznesowych. Zadanie to pozwala jasno określić zasięg nadzoru informatycznego i wskazać miejsca, które wymagają szczególnej uwagi.

 

Identyfikacja rodzajów ryzyka jest etapem pozwalającym określić czynniki, które mogą utrudnić realizację założonych celów biznesowych. W ramach tego etapu projektu należy skoncentrować się na takich aspektach, jak:

• określenie skłonności do ryzyka i analiza dotychczasowych zdarzeń;
• identyfikacja rodzajów ryzyka związanych z usługami informatycznymi;
• zdefiniowanie rodzajów ryzyka związanych z dostarczaniem nowych rozwiązań technologicznych;
• korekta zakresu wdrożenia na podstawie zidentyfikowanych rodzajów ryzyka.

Etap ten jest niezwykle istotny dla prawidłowej konstrukcji systemu kontroli wewnętrznej wbudowanego w nadzór informatyczny. Wynika to z faktu, że mechanizmy kontrolne, które należy wdrożyć w procesach zarządzania, powinny stanowić spójną i kompletną odpowiedź na zidentyfikowane rodzaje ryzyka. Błędy popełnione na tym etapie wpływają bowiem negatywnie na całość systemu kontroli wewnętrznej. Wiedza uzyskana w poprzednich etapach pozwala wstępnie sformułować założenia dla nadzoru informatycznego. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest identyfikacja zasobów i określenie wyników systemu nadzoru. Celem tego etapu jest przede wszystkim:

• ustalenie ram nadzoru informatycznego i procesu zarządzania;
• zdefiniowanie organizacji programu;
• określenie oczekiwanych rezultatów programu.

Na tym etapie należy dokonać wyboru modelu ramowego kontroli wewnętrznej, na którego podstawie będą konstruowane lub usprawniane procesy zarządzania. Niezwykle istotna jest tu wiedza na temat obowiązujących już w organizacji standardów. Pozwala to na łatwą integrację rozwiązań nowych z już istniejącymi. Organizacje korzystają po części z modeli wdrożonych na podstawie norm ISO 27001, ITIL czy wreszcie COBIT. Należy wykorzystywać dotychczasowy dorobek, szukając przy tym optymalizacji kosztów wdrożenia nadzoru informatycznego. Jednocześnie na tym etapie powstają pierwsze struktury zarządzania, wykorzystywane później w fazie eksploatacji i utrzymania systemu kontroli wewnętrznej oraz nadzoru informatycznego. Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest zaangażowanie przedstawicieli wszystkich grup interesariuszy, tj. zarządu, kierownictwa biznesowego, kierownictwa IT, audytu i zarządzania ryzykiem. Doskonałą pomoc w określaniu struktur zarządzania, ról i odpowiedzialności poszczególnych osób w procesie nadzoru stanowi dokument “Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition”, opracowany przez IT Governance Institute. Produktem tego etapu prac, który określa wiele parametrów programu i projektów, jest definicja oczekiwanych wyników przedsięwzięcia. Należy tu zwrócić szczególną uwagę na takie elementy, jak:

• potwierdzenie oczekiwań interesariuszy;
• ewentualna aktualizacja i korekta studium przypadku;
• zdefiniowanie kryteriów sukcesu programu i projektów wdrożenia nadzoru informatycznego;
• wskazanie priorytetowych obszarów wdrożenia;
• ewentualna korekta celów informatycznych i ostateczna definicja zakresu wdrożenia.

Etapem, który zamyka fazę identyfikowania potrzeb, jest planowanie programu. Celem etapu jest alokacja uzgodnionych zasobów, powołanie struktur projektowych oraz formalna akceptacja budżetu. Jednocześnie teraz powinien zostać opracowany formalny plan obejmujący czas trwania projektu oraz jego poszczególnych etapów i zadań, wskazanie metodyki realizacji projektu. Na zakończenie etapu należy zakomunikować wszystkim zainteresowanym stronom założone cele programu usprawnień, oczekiwania co do zaangażowania zasobów oraz wszelkie elementy, które wpływają na realizację prac. Dzięki temu wyniki działań, które mogą trwać wiele miesięcy, nie miną się z oczekiwaniami interesariuszy.

Faza ta ma na celu określenie kierunku, w którym organizacja zdecydowała się zmierzać. Składają się na nią trzy etapy:

• określenie obecnego stanu procesów zarządzania;
• wskazanie docelowego stanu procesów zarządzania objętych programem usprawnień;
• analiza luk i wskazanie możliwych do wdrożenia usprawnień.

Dotychczas zrozumienie czynników biznesowych oraz ocena ryzyka wykorzystywane były w celu ukierunkowania programu usprawnień na obszary, które mają największy wpływ na możliwość realizacji celów biznesowych i IT. Na etapie oceny obecnego stanu procesów zarządzania należy znaleźć odpowiedź na pytanie, jak te obszary są zarządzane i jak realizowane są zachodzące w nich procesy. Ma to na celu ocenę stopnia wspierania celów biznesowych i IT przez funkcjonujące procesy. Ocenę można przeprowadzić, posługując się techniką pomiaru dojrzałości procesów IT, która wykorzystuje modele zawarte w standardzie COBIT i Val IT.

Opierając się na analizie stanu obecnego, mapie celów biznesowych i IT oraz identyfikacji kluczowych procesów i mechanizmów kontrolnych, które przeprowadzone zostały w poprzednich etapach, należy określić stan docelowy procesów. Stan ten można określić za pomocą modelu dojrzałości, wykorzystywanego już wcześniej na etapie oceny procesów. Na podstawie tego modelu należy wskazać oczekiwany poziom dojrzałości każdego z procesów objętych programem usprawnień. Pamiętać przy tym trzeba, że docelowy poziom dojrzałości powinien być uzasadniony biznesowo i wynikać z faktycznych potrzeb oraz uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Dojrzałość procesów zarządzania może się istotnie różnić w zależności od rynku, branży itp. Nieocenioną pomoc stanowi tutaj benchmarking z podobnymi organizacjami. Doskonałym źródłem danych porównawczych jest COBIT Online, dostępny na stronach ISACA (www.isaca.org). Jasne określenie oczekiwań co do dojrzałości procesów zarządzania oraz wiedza na temat stanu obecnego tych procesów w prosty sposób pozwalają określić obszary, które powinny zostać usprawnione. Analiza luk i wskazanie możliwych do wdrożenia usprawnień to etap, w którym konstruowane są praktyczne rozwiązania stanowiące odpowiedź na zidentyfikowane problemy. Etap ten wymaga dużego doświadczenia w zarządzaniu informatyką, wiedzy na temat sposobu organizacji procesów zarządzania, znajomości dostępnych rozwiązań systemowych itp. Dlatego też niezbędne może okazać się zaangażowanie ekspertów w poszczególnych obszarach oraz właścicieli procesów biznesowych i IT. Często konieczne jest zaangażowanie eksperta zewnętrznego, co pozwala na efektywne i szybkie przejście do kolejnych etapów projektu. Szczególną uwagę należy zwrócić na wszelkie rodzaje ryzyka, które nie zostaną ograniczone w drodze usprawnień. Powinny one zostać kompletnie udokumentowane i formalnie zaakceptowane przez kierownictwo. Pozwoli to monitorować ich stan i w przyszłości uniknąć przykrych niespodzianek.

Faza 3. Opracowanie planu

Uprzednio wskazane obszary usprawnień w prosty sposób definiują konkretne projekty wdrożeniowe. Realizacja tych projektów pozwala osiągnąć założone efekty biznesowe i ograniczyć zidentyfikowane rodzaje ryzyka. Utworzony w ten sposób portfel projektów powinien stanowić zintegrowany program usprawnień. Pamiętać przy tym należy o wpisaniu w projekty i program systemu miar, które pozwolą ocenić ostateczny efekt usprawnień. W ramach tego etapu podejmowane są następujące działania:

• nadanie priorytetów wszystkim zaplanowanym usprawnieniom na podstawie oczekiwanych korzyści oraz łatwości wdrożenia;
• naniesienie planowanych usprawnień do planu projektu w celu priorytetyzacji działań;
• koncentracja na usprawnieniach przynoszących najwyższe korzyści przy najniższym stopniu trudności wdrożenia;
• dekompozycja skomplikowanych usprawnień w celu identyfikacji działań łatwych do wdrożenia;
• rejestracja usprawnień, które nie uzyskały statusu projektu, w celu uwzględnienia ich w przyszłych projektach.

Po utworzeniu portfela projektów nie pozostaje nic innego, jak opracowanie planu usprawnień, który powinien zawierać definicję projektów, ich cel, alokowane zasoby oraz jasno określony system pomiaru wyników. Dla osiągnięcia odpowiedniej efektywności i optymalizacji kosztów portfel projektów powinien być zorganizowany w program uwzględniający określoną sekwencję czasową działań, zasoby i zależności pomiędzy przedsięwzięciami.

Faza 4. Wdrożenie

Przy założeniu, że proces został odpowiednio zaplanowany, kluczowe decyzje podjęte na etapie sporządzania planu projektu, a zasoby alokowane, faza wdrożenia nie powinna nastręczać trudności. Składają się na nią:

• wdrożenie usprawnień;
• monitorowanie wdrożenia;
• przegląd i ocena skuteczności programu.

O ile etap praktycznego wdrożenia usprawnień nie wymaga dodatkowych komentarzy, o tyle rzeczą niezwykle istotną jest monitorowanie i pomiar efektów wdrożenia w odniesieniu do założonych celów biznesowych oraz IT. W tym celu wykorzystuje się sprawdzone metodyki, takie jak zrównoważona karta wyników. Dla utrzymania odpowiedniego poziomu zaangażowania interesariuszy należy okresowo raportować postępy, zrealizowane korzyści oraz problemy w realizacji projektów. Pozwala to interesariuszom podjąć stosowne działania w odpowiednim czasie, a kierownikom utrzymać ich zainteresowanie przez cały czas trwania projektów. Podobnie etap przeglądu i ocena skuteczności programu mają ogromny wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. Pozwala on na określenie stopnia realizacji założonych korzyści i spełnienia oczekiwań interesariuszy. Na tym etapie nieoceniona wiedza płynie z porównania efektów projektów i programu jako całości do założeń oraz z badania satysfakcji interesariuszy. W praktyce ocena skuteczności programu usprawnień prowadzona jest jako seria ankiet i warsztatów z zainteresowanymi stronami w celu uzyskania ostatecznej akceptacji osiągniętych rezultatów.

Faza 5. Eksploatacja

Faza eksploatacji koncentruje się na pogłębianiu integracji opracowanych rozwiązań z istniejącym modelem biznesowym organizacji oraz na usprawnianiu struktur zarządzania w taki sposób, żeby nadzór informatyczny stał się integralną częścią funkcjonowania organizacji. Faza ta składa się z dwóch etapów: utrzymania i identyfikacji nowych wymogów nadzoru. Działania podejmowane na tych etapach sprowadzają się do udokumentowania polityk, standardów i procesów, zdefiniowania ról i odpowiedzialności oraz komunikowania ich wszystkim zainteresowanym stronom. Pozwala to na stworzenie spójnego i powtarzalnego procesu nadzoru, który z czasem staje się nieodzownym elementem kultury organizacyjnej i zarządzania firmą. Dodatkowe zaangażowanie interesariuszy w proces okresowej oceny skuteczności systemu kontroli wewnętrznej oraz opracowanie procesu zmian, w którym inicjatywa zmian wychodzi od właścicieli procesów biznesowych, wieńczą dzieło.

Tekst opracowany na podstawie “IT Governance Implementation Guide 2nd Edition”, “Using COBIT and Val IT”,IT Governance Institute. Autor jest prezesem polskiego oddziału ISACA ( www.isaca.org.pl ). Posiada uprawnieniacertyfikowanego specjalisty do spraw bezpieczeństwa informacji (CISSP), certyfikowanego audytorasystemów informatycznych (CISA) orazcertyfikowanego audytora wewnętrznego (CIA).

Radek Kaczorek

http://cio.cxo.pl/artykuly/57768_0/Przewodnik.wdrozeniowy.IT.governance.html

Przypisy

1 IT Governance Institute, COBIT 4.1.  

2 IT Governance Institute, IT Governance Implementation Guide 2nd Edition, Using COBIT and Val IT.

W roku 2006 Gartner przedstawił wyniki badania przeprowadzonego wśród szefów informatyki (CIO). Oto priorytety CIO dotyczące zarządzania:

1. wspieranie rozwoju biznesu;
2. łączenie strategii biznesu i IT;
3. budowanie umiejętności biznesowych w dziale IT.

Dwa pierwsze priorytety były takie same jak w roku 2005, natomiast trzeci awansował z miejsca dziewiątego. To wskazuje, że dwa pierwsze priorytety wymagają nowych kompetencji, umiejętności i wiedzy od szefostwa informatyki w firmach. Natomiast trzy najważniejsze bariery wzrostu, zauważane przez szefów informatyki, wynikające z tego badania, można streścić następująco:

1. Biznes nie wie, czego chce.
2. Biznes nie współpracuje z IT.
3. Kierownictwo biznesowe próbuje obchodzić swoje problemy poprzez wykorzystanie technologii.

Zderzenie it i biznesu

 Zapewne szefowie biznesu zapytani o to samo podadzą zupełnie inne powody, w tym brak wsparcia ze strony IT. Z punktu widzenia szefostwa informatyki praktyka pokazuje, że są małe szanse, by biznes zmienił się tak, by te bariery zlikwidować. To raczej informatyka winna stać się bardziej przyjazna dla biznesu – minimalizując tym samym bariery wzrostu zauważane przez biznes. Zasady współpracy, nadzoru biznesu nad informatyką oraz zarządzania tym obszarem określa się mianem “IT governance”. Dla szefów informatyki (CIO) IT governance – jako proces podejmowania decyzji w obszarze relacji IT z biznesem – jest mechanizmem likwidującym biznesową dwuznaczność i konflikty, pozwalającym działowi IT dobrze wykonywać swoje zadania, wskazującym biznesowi właściwe reguły współpracy. Dla kierownictwa biznesowego często jest to jednak narzędzie kontroli nad działem IT i jego pracami, uruchamiane głównie wtedy, gdy biznes dostrzega niską wydajność działu IT. Obie strony mają więc tendencję do błędnego postrzegania IT governance jako narzędzia do większego oddziaływania na drugą stronę, umożliwiającego im lepsze egzekwowanie wykonywania obowiązków. W konsekwencji takiego podejścia często widać niską efektywność tego mechanizmu w optymalizacji wykorzystania IT i maksymalizacji efektów inwestycji biznesowych.

Od zderzenia do integracji

 Możliwości przezwyciężenia tych trudności, czy też kolejne kroki procesu naprawczego, są następujące:

• Ustalić z kierownictwem biznesowym wspólne cele dla IT governance (np. zapewniając właściwą priorytetyzację, wykonanie i osiągnięcie efektów z projektów biznesowych, związanych z IT) – bez tego menedżment nie zauważy wartości problemów związanych z IT.
• Opracować wspólny harmonogram działań, widzianych przez biznes jako wartość dodana, który uwzględnia też problemy związane z IT (np. przegląd i akceptacja przydziału strategicznych osób do krytycznych projektów).
• Zdefiniować IT governance zgodnie z podaną tu definicją.
• Zapewnić, że cele projektów wiążą się ze zmianami w samym biznesie, a nie tylko z wdrażaniem technologii; dzielić odpowiedzialność za efekty biznesowe między dział IT a biznes.

Efektywna integracja działu IT z biznesem może następować poprzez dobre relacje i współpracę na wszystkich poziomach:

• na poziomie zarządu – pomoc w budowie skutecznych strategii dla osiągania wzrostu firmy i zysku;
• na poziomie kierownictwa operacyjnego – pomoc w rozumieniu problemów biznesowych i ich przyczyn oraz proaktywne wsparcie w znajdywaniu rozwiązań;
• na poziomie użytkownika – zgodny z potrzebami, efektywny kosztowo serwis.

Jednym z możliwych działań tworzących podwaliny do dobrych relacji IT z biznesem jest utworzenie komórki organizacyjnej w obszarze IT, bezpośrednio podległej CIO, którą możemy nazwać SIT (zespół sprzedaży IT). Taka komórka odgrywa decydującą rolę w dobrym dopasowaniu IT i biznesu. Realizuje ona wiele funkcji, znanych zarówno z obszaru IT, obszaru biznesowego czy wreszcie ze struktur sprzedaży:

• relationship management;
• account management, business area management;
• IT demand management;
• IT marketing
• IT sales…

Pierwotnie funkcje SIT – w bardzo ograniczonym zakresie – pełnił dział (zespół) rozwoju aplikacji. To on – poprzez swoich analityków – kontaktował się z użytkownikami (a więc w zasadzie z biznesem), analizował i zaspakajał ich potrzeby w zakresie aplikacji informatycznych. Do tego dołączył później dział planowania IT, który te potrzeby wyrażał w formie pieniężno-czasowej, czasem pojawiało się stanowisko do spraw marketingu (czy też PR) IT w firmie, które dbało o odpowiedni wizerunek i rzetelną informację o tym, co IT w firmie robi. Kolejnym etapem było biuro zarządzania projektami (PMO – Project Management Office), które projekty stricte informatyczne (czyli realizujące potrzeby biznesu poprzez wdrażanie technologii, bez jego bezpośredniego udziału) przeszły do realizacji projektów biznesowych, wspomaganych technologią, podejmując zakrojoną na szeroką skalę współpracę z obszarem biznesowym firmy, wciągając jego przedstawicieli do realizacji projektów biznesowych. W niektórych organizacjach pojawiły się stanowiska spotykane dotąd tylko w działach sprzedaży firm BTB czy BTC – opiekunowie klienta (account managers); była to realizacja słusznej obserwacji, że IT w stosunku do biznesu danej firmy ma się tak, jak sprzedawca systemów informatycznych do swojego klienta – IT musi swoje usługi i projekty po prostu sprzedać biznesowi (choć nie jest to pełna sprzedaż, szczególnie tam, gdzie nie wprowadzono wewnętrznego rozrachunku za usługi IT, czy też nie wyoutsourcowano działu IT na zewnątrz, przechodząc do rozliczeń komercyjnych za świadczone usługi). Kolejnym etapem na tej drodze jest właśnie SIT, który te wszystkie funkcje łączy i dodaje trochę nowych.

SIT – wizytówka biznesu

Ważne, by SIT był kierowany przez doświadczonego menedżera wyższego szczebla, w randze dyrektora (podległego bezpośrednio CIO), który może (i powinien!) uczestniczyć w posiedzeniach kierownictwa jednostek biznesowych. Bardzo pomocne jest pełnienie w przeszłości funkcji kierowniczych, także w biznesie, nie tylko w obszarze IT. Pracownikami działu winni być nie tylko informatycy, szefowie projektów czy analitycy biznesowi, ale także specjaliści od biznesu, którzy tam przepracowali już trochę czasu – jest im łatwiej porozumieć się z biznesem. SIT skupia się głównie na projektach inwestycyjnych, choć agreguje zapotrzebowanie na wszystkie usługi i zasoby IT – zarówno operacyjne, jak i projektowe. SIT:

• Buduje długotrwałe relacje z kierownictwem jednostek biznesowych.
• Zapewnia dobrą komunikację między IT i biznesem.
• Zarządza strategicznym, taktycznym i operacyjnym zapotrzebowaniem na usługi IT (rozpoznaje i agreguje zapotrzebowanie na usługi IT).
• Blisko współpracuje z klientami biznesowymi działu IT, żeby określić, co powinno być zrobione – zgodnie z zapotrzebowaniem, z najwyższymi wymogami jakości, z ustalonymi SLA.
• Reprezentuje dział IT (jako wykonawcę usług u klienta biznesowego), budząc zaufanie i respekt.
• Uczestniczy w formułowaniu strategii IT w celu doskonalenia wspólnych planów IT i biznesu.
• Doradza kierownictwu jednostek biznesowych w sprawie możliwości, dostępności, terminów, kosztów, SLA – usług ze strony IT.
• Bierze udział (wraz z kierownictwem IT) w optymalizacji usług IT i dopasowaniu ich do potrzeb biznesu.
• Wspiera wzrost efektywności korzystania z usług IT przez biznes.
• Współpracuje z zespołem budowy i rozwoju w celu identyfikacji nowych wyzwań (i szans dla IT) w jednostkach biznesowych.
• Sprawdza realizację usług IT.
• Regularnie monitoruje satysfakcję klienta biznesowego i jest za nią odpowiedzialny.

Dla realizacji dwóch ostatnich celów SIT musi wypracować (i uzyskać ich akceptację zarówno w IT, jak i w biznesie) mierniki realizacji usług i satysfakcji klienta. SIT zarządza:

• relacjami;
• zapotrzebowaniem;
• portfelem projektów, usług i aplikacji;
• cenami i kosztami IT;
• wydajnością IT;
• wizerunkiem IT w firmie.

Powstaje pytanie: co jest najważniejsze, by misja SIT się powiodła? Czynniki sukcesu dla SIT są następujące:

• Właściwi ludzie – z dużą wiedzą na temat technologii i z bardzo dobrym rozumieniem biznesu, doskonałymi zdolnościami komunikacyjnymi i umiejętnością współpracy, z empatią.
• Wiarygodność działu IT – SIT jest wizytówką IT dla biznesu; słabe postrzeganie IT może przenieść taką opinię także na SIT.
• Wsparcie ze strony reszty IT – SIT nie działa samotnie i musi być wyposażony w zasoby techniczne, narzędzia, dostęp do ludzi i ugruntowane procesy.

Takie organizacje na świecie istnieją – warto spróbować!

Autor jest CIO w Przedsiębiorstwie Państwowym Porty Lotnicze oraz członkiem Kapituły Klubu CIO.

Przypisy

1. Biznesem będę nazywał tę część firmy, która zajmuje się szeroko pojętą działalnością biznesową (realizującą cele przedsiębiorstwa); biznes jest wspomagany przez działy usługowe,w tym informatykę (IT).
2. Obszarem IT czy w skrócie IT (od Information Technology) będę nazywał jednostkę (departament, biuro, pion) zajmującą się w firmie informatyką i telekomunikacją.
3. Nie ma dobrego tłumaczenia terminu “IT governance”. Pod tym pojęciem rozumiem proces podejmowania decyzji w obszarze relacji IT z biznesem (także w samym obszarze IT), z dobrze określonymi wejściami, działaniami, wyjściami, rolami i odpowiedzialnością, oparty na trwałych podstawach; proces ten będzie tym bardziej udany, im bardziej zintegrowany z biznesowym procesem podejmowania decyzji.

Description

• This pattern shows how document management tools can be used to provide computerized production, storage, management and distribution of documents.
• Generally speaking, not all functional components of this pattern will be required by all business problems.
• This pattern can be viewed in layers:
  • The Inputs layer can be implemented either through the web-based tools provided with the document management software, thick-client tools provided by the software, or via custom user interface development which interfaces with the software.
  • The Document Management layer provides the core document management functionality.
  • The Storage layer provides repositories for documents, metadata and collaboration data.
  • The Integration layer provides means to exchange data with the document management software.
• Purely document-centric workflow can be implemented with either embedded document management workflow or with tools contained in the Workflow/Business Process Management (BPM) Tools Brick.
• This solution provides the user with the ability to access the document management tools through a Web-enabled user interface.  Access is controlled through the mechanisms specified in the Access Control Brick.
• Inter-application communication and data exchange may be accomplished through the NIH’s enterprise services bus technology (see Integration Broker Suites (IBS) Brick). NIH applications may also utilize the document management functionality through programming frameworks/APIs and web services provided by the document management tool.
• Computer Output to Laser Disc / Electronic Reports Management (COLD/ERM) are synonymous terms for systems which monitor servers and print spoolers to capture the streams and convert them into documents stored in the repository.
• Remote portlets (e.g., webparts, gadgets, widgets) can be used to embed document management functionality in portals provided by other vendors.
• Library services provide the core document management functionality (check-in/out, version control), along with search and query/reporting.
• Collaboration capabilities include the ability to share information and work and communicate effectively and efficiently with peers, customers, and the public.
• The search indexing engine can create searchable indexes from document management repositories and other repositories.  Document management repositories may also be independently indexed by NIH enterprise search engines.
• Document management systems are often integrated with Web Content Management (WCM) systems for publication of documents to the World Wide Web. 

Diagram

 

Benefits

• This pattern does not illustrate true complexity of security integration in NIH’s federated environment.
• This pattern does not alleviate the need for requirements and policy analysis (e.g. taxonomies, metadata, security and appropriate usage guidelines)
• Other patterns may be more appropriate based on business needs.
  • e.g., Shared Virtual Workspace Pattern

Limitations

 

• This pattern illustrates levels of functionality, any or all of which may be necessary for a project.
• This pattern standardizes conversation between mission and technical teams regarding components and complexity.
• This pattern can be applied to many business scenarios depending on scale and functional requirements.
• This pattern facilitates enterprise reporting and knowledge management.

 

Własny produkt nowej generacji, Lider rynku IT w obszarze Business process management (BPM), Business Intelligent (BI), Enterprise Resource Planing (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Supply chain management (SCM), DOC FLOW. Spółka giełdowa, Zasięg międzynarodowy.

Opis:

Produkt jest przeznaczony dla kompletnego zarządzania biznes aktywnością w średnich i dużych firmach. Ze strony technologicznej, produkt w 100% nadaje się do przedsiębiorstw każdej wielkości.

Jest to platforma biznesowa przeznaczona dla pracy grupowej oparta o web, z wbudowanym mechanizmem wielojęzykowości oraz generatorem kodu „DNA”, pozwalającym po graficznym przedstawieniu biznes procesów firmy, wygenerować kod DNA badanej firmy – (kod sterujący, dla ustawienia oprogramowania zgodnie z logiką firmy).

Skalowalność platformy ma być nieograniczona i łatwa. Dla otwarcia nowej jednostki firmy jest potrzebna linia Internetowa od 256k oraz przeglądarka Internetowa na stacjach roboczych.

Rozwój platformy jest prosty – wbudowany designer biznes modułów lub programowanie konwencjonalne przy użyciu technologii ASP.NET i J2EE. Dodatkowo ma być opracowany SDK dla deweloperów oraz pełna dokumentacja techniczna.

W skrócie możno powiedzieć, ze produkt będzie narzędziem „Rapid Development” (RAD) dla środowiska Biznesowego, pozwalający na stworzenie aplikacji B2B, B2C każdej wielkości oraz nieograniczonej zawartości bez użycia standardowej, bardzo pracochłonnej metodologii.
Produkt rewolucjonizuje proces wdrażania w sposób drastycznego (100-500%) zmniejszenia nakładu prac oraz kosztów z tym związanych.

Wdrożenie wygląda w następujący sposób:

1. Instalacja produktu.
2. Szkolenie z podstaw korzystania dla wszystkich pracowników.
3. Wprowadzenie danych do systemu (org. struktura firmy, pracownicy, biznes obiekty, ścieżki biznes procesów, analityka Biznesowa i Finansowa, Doc Flow, normy ISO oraz inne).
4. Testowanie gotowego do pracy systemu.
5. Nietypowe dostrajanie systemu do 10% (w przypadku istniejących systemów do 90%).

Produkt ma być:

1. Wyposażony w intelektualny mechanizm automatycznego dostrajania funkcjonalności do potrzeb każdej firmy, przy pomocy graficznego przedstawienia biznes procesów (UML, BPEL IDEF0 lub innych) oraz generujący kod „DNA” jak wyniku. Ten kod po wprowadzeniu do platformy, dostraja ją do potrzeb firmy.
2. Obiektowy, na poziomie Biznes logiki.
3. Oparty o nowoczesne technologii w 100% ( w przypadku istniejących systemów do 30%), takie jak .NET (ASP.NET) i J2EE.
4. W 100% oparty o web.
5. Mieć wbudowany interfejs wielojęzykowy UTF-8 na poziomie fundamentu (w przypadku istniejących systemów tylko 10% maja to zrobione).
6. Zgodny z większością baz danych MS SQL, Oracle, inne.
7. Wieloplatformowy Win/Unix/Linux.
8. Łatwy w utrzymaniu i serwisie dla klienta – oparty o cienkiego klienta, komputer ma być wyposażony w Web Browser.
9. Łatwy i niedrogi w utrzymaniu, rozwoju oraz modernizacji dla producenta (w przypadku istniejących systemów jest to niemożliwe).

 Integrate data from any data source. Build, manage and deploy scalable integration solutions or populate your data warehouse and build a holistic view of your business. Learn more

Report

Report on enterprise-wide data. Create, manage, and deliver server-based reports with interactive views that provide valuable insights into where business is heading. Learn more

Analyze

Analyze results. Provide a consolidated view across all business dimensions as the foundation for all relational, multidimensional, and predictive analysis, enabling deep insight into the key drivers impacting businesses today. Learn more