“Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”

Henry Ford, 1923

„Głównym przymiotem outsourcingu jest czerpanie korzyści z doświadczeń innych”

Celem outsourcingu jest zapewnienie wysokiego poziomu usług, przy minimalizacji kosztów realizacji zadań outsourcingowych.

Outsourcingiem można objąć te obszary, gdzie dostępne zasoby zewnętrzne są wyższej jakości lub tańsze od wewnętrznych. Bez wątpienia outsourcing musi być tak skalkulowany, aby nie przekraczał kosztów wykonania procesów na zasadzie insourcingu – czyli wewnątrz firmy.

Zalety outsourcingu:

• optymalizacja kosztów obsługi,
• skrócenie czasu wdrażania systemu Pełna kontrola kosztów,
• koncentracja na działalności podstawowej,
• dostęp do najnowszych technologii,
• podniesienie bezpieczeństwa organizacji,
• przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń,
• nieponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia,
• niskie koszty zarządzania kontraktem,
• dostęp do specjalistów z wielu dziedzin,
• wyższa elastyczność.

“AVP Consulting“, jako dostawca rozwiązań outsourcingowych występuje w roli wykonawcy generalnego, wykorzystując nowoczesne technologie, najlepszych specjalistów oraz stosując odpowiednie do każdej sytuacji, rozwiązania biznesowe. Zarządzając projektami,  ponosimy pełną odpowiedzialność przed klientami za jakość wykonanych prac.

Pracujemy pod hasłem – „Każde zadanie warte własnego rozwiązanie”, osiągając tym pełną niezależność od jakichkolwiek dostawców rozwiązań i usług.

Jest to nasza zasada!

Obecnie oferujemy wysokiej jakości outsourcing usług w następujących obszarach.

IT – Technologie informatyczne

• Audyt infrastruktury informatycznej oraz przygotowanie kompletnej analizy, zgodnie z wymogami COBIT.
• Przygotowanie i organizacja przetargów wśród dostawców oraz integratorów systemów informatycznych.
• Wdrażania, Rozwój i Utrzymanie systemów Biznesowych lub Informatycznych.
• Telekomunikacja – projekty i oprogramowanie.

Rozwój instytucjonalny i zarządzanie jakością

• Audyt jednostek zarządczych i finansowych.
• Opracowanie i aktualizacja strategii rozwoju.
• Biznes – projektowanie, rozwój, analiza i wsparcie modeli procesów biznesowych.
• Rozwijanie, aktualizowanie i utrzymanie wewnętrznych przepisów i standardów.
• Opracowanie i utrzymanie systemu „zarządzania jakością” w ramach norm ISO.
• Audyt Technologiczny przedsiębiorstw przemysłowych.

Zarządzanie projektem

• Planowanie i wdrażanie projektów “pod klucz”.
• Wykonanie prac oraz Reprezentacja interesów klienta w Rosji i krajach WNP.
• Przygotowanie i obsługa projektów inwestycyjnych.
• Monitoring i suport projektów outsourcingowych.

Workflow/Business Process Management (BPM) Service Pattern

Description

• This pattern shows how business process management (BPM) tools can be used to implement business processes through the orchestration of activities between people and systems.
• This pattern can be viewed in layers.
  • The User Interface layer can be implemented either through the web-based tools provided with the BPM software, or via custom user interface development which interfaces with the BPM software.
  • The BPM Tools layer provides the core BPM functionality (see Workflow/BPM Brick).
  • The Storage layer provides repositories for both business process models and corporate data.
  • The Interfaces layer provides means to exchange data with the BPM Tool.
• This solution provides the user with the ability to access the business process management tools through a Web-enabled interface or through the organization’s email system. Access is controlled through the mechanisms specified in the Security Architecture.
• This solution provides access to external repositories, allowing NIH organizations to house and to manage their own data.
• NIH applications may also utilize the BPM functionality through common interfaces.
• BPM tools can exchange task information with each other by adhering to established BPM data exchange standards.

• Inter-application communication and data exchange is accomplished through the NIH’s enterprise services bus technology (see Integration Broker Suites (IBS) Brick).

Diagram

View Larger Image | Instructions for Viewing and Printing Images

Benefits

• BPM suite software provides programming interfaces (web services, APIs) which allow enterprise applications to be built to leverage the BPM engine.
• Modeling and simulation functionality allows for pre-execution “what-if” modeling and simulation. Post-execution optimization is available based on the analysis of actual as-performed metrics.

• BPM tools provide business users with the ability to model their business processes, implement and execute those models, and refine the models based on as-executed data. As a result, BPM tools can provide transparency into business processes, as well as the centralization of corporate business process models and execution metrics.

• This pattern shows how business process management (BPM) tools can be used to implement business processes through the orchestration of activities between people and systems.

We are retained by industry and financial institutions on a confidential basis to assess and recruit:

• Corporate Officers: Chief Executive Officer / General Manager, Chief Finance Officer, Chief Operations Officer, Chief Marketing Officer, Chief Sales Officer, etc.;
• Other senior management: Sales, Marketing, Human Resources, Public Relations, Supply Chain & Logistics, Research & Development, Legal, Operations, Treasury, Risk Management, Equity Research, Internal Audit;
• Specialists: Internal Auditor, Consultant, Senior Associate, Analyst, etc.

Our main sectors of expertise are:

• Financial Services
• Technology, Media & Telecommunications
• Fast - Moving Consumer Goods
• Industrial Manufacturing and Distribution
• Business & Professional Services

Here are a few of the areas in which our specialized teams have placed candidates:

Mergers & Acquisitions Group

Manufacturing/ General Management

Bank and  Finance Executive

Engineering (Product, Manufacturing, Quality/Reliability, Facilities, etc.)

Supply Chain Management

Marketing

Web-based Services

Information Systems/ IT

Training and Development

Accounting and Finance

Printing and Graphic Arts Related Disciplines

Human Resources

Health Care

Consumer sales

Industrial Sales

Software Sales

E-Commerce

Insurance & Financial Services

Andrey Polyakov CEO

Fact Sheet

Focus

Poland, West/Central/Eastern Europe and CIS most experienced and successful CIO service and software development outsourcing

Mission and Live Cycle

The AVP Consulting exists to assist enterprise leaders in their responsibility to ensure that IT is aligned with the business and delivers value, its performance is measured, its resources properly allocated and its risks mitigated. Complete IT service for any size company. Create, Reorganize, Support or “Tune Up” of IT policy.

Areas of expertise in:

Products:

SAP, IFS, Exact, Axapta, 1C, NND Integrum, MS PerformancePoint Server, MS Reporting Services, MS Analysis Services, MS Office Development, other

Solutions:

Telecommunication:

Corporate VoIP projects for the international companies. [example project]

OS:

DOS, Win95/98/WinNT4.0/2000/XP/.NET/Vista, Unix (Solaris, SCO, BSD, REDHAT)

Development platforms:

VS.NET, J2EE, Oracle, Flex, Visual FoxPro, C#, VB.NET, MSVC++, Delphi, MS Access, Lotus Notes

Database Development:

MS SQL Server, Oracle, SyBase, MySQL, PostgreSQL, JDBC, ODBC, SQL, XML, OLAP, UML modeling

Internet Development:

HTML, DHTML, XHTML, Perl, PHP, ASP.NET, JSP/Servlet/Java, MXML/Flex, VBScript, JavaScript, IIS, Apache

Miscellaneous:

JBeans, SOAP, ActiveX, COM, DCOM, OLE

Pełny text na Goldenline.pl>>

Robert R.:
Krzysztof M:
To nie jest tak, że inwestor leci z gotówką i pyta, gdzie wpłacić kaskę. Biznes moi drodzy musi sie opłacać, a stopa zwrotu musi być wysoka. Do funduszu startupowego płynie miesięcznie 100-150 projektów, a tylko kilka zamienia się w bardziej szczegółowe, a tylko jeden na miesiąc-dwa zamienia sie w spółkę. ))
Dokladnie TAK!
Spojrzmy prawdzie w oczy! zeby dostac finansowanie na start up to musimy miec nie tylko dobry pomysl (to jest zaledwie kilkadziesiat % sukcesu), ale przedewszystkim wiedze, doswiadczenie i tzw track record. Papier zniesie wiele – stad wartosc biznesu oparta tylko o biznes plan jest niewielka. Dopiero dobry biznesplan w polaczeniu z kompetentnymi managerami daje cos co ,moze odniesc sukces i pozwala na znalezienie finansowania. Najlepszy przyklad (podaje bo to moj klient ) Open Finance – powstal jako start up, pomyslodawcy nie wlozyli w to kasy a dostali… 8 mln kapitalu i drugie tyle pozyczki na rozwoj biznesu!! I nie byly to czary, przekupstwo itp – poprostu obok dobrego pomyslu przedstawli swoje doswiadczenie w rozkrecaniu podobnego biznesu (tworzyli od zera expandera).
Mniej spektakularny przyklad to np. siec kawiarni cafe w biegu – pozyskali 4mln zl dysponujac biznes planem i … doswiadczeniem w zarzadzaniu siecia kawiarni
Kolejny przyklad – Gofinance (poprzednio multiinvest) – pozyskali ponad milion zl na start up i to w dodatku na mega pelnym rynku (posrednictwo finansowe). Ale manager szukajacy kasy posiadal… wieloletnie doswiadczenie w zarzadzaniu (i tworzeniu od zera) firm z branzy finansowej.
Jesli posiadamy takie atuty to moim zdaniem nie ma problemu ze znalezieniem kasy – kwestia tylko zapukania do odpowiednich drzwi.Mitem jest jakoby tylko pomysly na papierze byly wartosciowe. Dopiero LUDZIE potrafiacy przemienic zalozenia papierowe w realna kase sa prawdziwa wartoscia!Pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business 

Bardzo ładne zdjęcie i bardzo ładnie Pan mówi. A ja pozwolę sobie zapytać Pana: a kim są ci magiczni inwestorzy, kim oni są?
Ja przez ostatnich 10 lat obserwuje najlepszych biznesmenów w Polsce oraz innych krajach, pracując dla nich bezpośrednie. To ludzi z tej grupy powinni być inwestorami, bo maja kasę, imię i doświadczenie, niezbędne do oceny inwestycji.
No to żaden z nich:
1. Nie da ani grosza
2. Nie będzie miał wspólnika, w szczególności z innej grupy społecznej
3. A jak zobaczy u kogoś dobry pomyśl, to go za… a pomysłodawcę - out
Tak że, ja nie rozumiem, kim są ci inwestorzy, może to sprytne chłopaki wykorzystujące cudze pomysły dla wyłudzenia kasy od europejczyków ze strefy A na swoje projekty?
Od razu powiem, że nie jest to bezpodstawne stwierdzenia, miałem doświadczenie.
Tylko zrobiłem mądrze, umówiłem sie z szefem Polskich aniołów, bardzo znaną personą i zapytałem wprost czy to jest tak. No i dostałem odpowiedz.
Jedna możliwość dostać finansowanie to osobiście spodobać sie człowieku z kasa i daj Bóg, żeby był to uczciwy człowiek.
Banki nie dają, a te anioły to spółka Jacka & Pocka pod nazwą ‘oszukejszn korporejszn’ – ŻADEN BIZNESMAN NIE BĘDZIE MARNOWAŁ CZAS NA TE Głupoty A MAKSYMALNIE ZATRUDNI (KUPI) POMYSŁODAWCE, I TO W PRZYPADKU BRAKU MOŻLIWOSCI OBEJSCIA.

Pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

 A na temat dobrych pomysłów i fachowych ludzi do ich realizacji, to powiem tak.
Jestem bardzo dobry w swoim zawodzie, CIO, stawiam na nogi IT struktury dużych firm. Daj Bóg, żeby ludzi mojej klasy było 10 na cały kraj, polowe znam osobiście. Cały czas pracowałem na duże firmy międzynarodowe, oszczędzając dla nich grubą kasę, bez względu na akcent, zarabiałem razy 10 od tzw. “dobrych” Polskich zarobków. 100% projektów zamykam z plusem. Mam wszystkie cechy prawdziwego CEO, zespól fachowców.
Jakiś czas temu postanowiłem robić to samo, tylko jako firma – swój biznes. Biznes plan na poziomie MBA, charakter, przebieg zawodowy, krótki okres zwrotu kasy, duży i realny zysk oraz inne cechy, o których tu tak dużo mówią, wszystko super.
I jak Pan myśli, czy ktoś to kupił? Nie!
A dlaczego? Z dwóch powodów:
1. Bardzo duża zależność biznesu od mojej persony, nie da sie wykoleić
2. A jak nie, to po co?  

P.S. w tym samym czasie jeden „anioł” został właścicielem 100% udziałów fabryki z Poznania. Ciekawie, ile biznes planów poszło na opłacenie tej inwestycji?
I tak to działa. W gazetach o tym nie piszą, co? Trzeba po prostu umieć wyciągać informacje i nie słuchać mądrych, używać głowy!

Adam B.
xxxxx.pl – Portal Freelancerów

Witam i muszę przyznać, ze ciekawa dyskusja.

Wracając do głównego wątku, to faktycznie warto opisać jakiego typu przedsięwzięcia maja sie w tych biznes planach znaleźć, bo jak już było wyżej powiedziane: biznes za 3k to raczej jakaś drobnica.

Z drugiej strony mam pomysł, podstawa już nawet wdrożona, tylko potrzebne są pieniądze na wprowadzenie reszty funkcjonalności, której nikt w Polsce nie oferuje i jej wypromowanie. Zespół jest, doświadczenie jest… no i zrobimy to sami, będzie większa satysfakcja Pozdrawiam wszystkich

Robert R.
Członek Zarządu,Centrum Doradztwa Biznesowego

Panie Andrzeju,

nie za bardzo rozumiem Pana pytanie “A ja pozwolę sobie zapytać Pana a kto te magiczne inwestorzy, kim oni są.”
czy oczekuje Pan odemnie imienia, nazwiska i numeru komorki do tych osob?? Podalem Panu przyklady dzialania BA w konkretnych spolkach? czego Pan oczekuje wiecej??

z pewnoscia jest wsrod osob podajacych sie za BA duzo oszolomow i zlodziei, podobnie zreszta jak wsrod pomyslodawcow szukajacych kasy – sam bylem swiadkiem jak jeden z BA zostal oszukany na bagatela 700 tys zl przez osobe ze wspanialym pomyslem “biznesowym”

To ze Pan nie znalazl finansowania nie znaczy ze BA nie finansuja prywatnych przedsiewziec, powiem brutalnie – albo mial Pan nie atrakcyjny pomysl albo nie potrafil go sprzedac. Trzeciej opcji nie ma. I wcale to nie umniejsza Pana wiedzy, profesjonalizmowi, doswiadczeniu itp.

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

 Nadal bardzo ładnie Pan mówi. W stylu stron startowych www BA. Ale ja nie szukałem inwestorów w sposób prosty. JA nie uwierzę nikomu, jak go nie sprawdzę, czasem w sposób niespodziewany dla BA. Moj zawód polega na wyciagnięciu danych, normalizacji oraz podjęciu decyzji na podstawie tych normalizowanych danych. ŻADNYCH SENTYMENTÓW, HASEL MARKETINGOWYCH, GAZET, TELEWIZORÓW – GOLA PRAWDA ORAZ ANALIZA.
Cala moja poprzednia wypowiedz jest skutkiem takiej analizy tematu BA.
I nie chce żadnych nazwisk oraz innych namiarów do tych aniołków.
A jak Pana to interesuje to proszę wymienić lepiej grupy społeczne oraz stan finansowy tych osób. Proszę czytać uważnie – osób, a nie skutku ich pracy w postaci fundacji!
A co to za taki nowy zawód w Polsce – manager do poszukiwania inwestycji z EU?
A teraz niech Pan zobaczy, jaki jestem dobry w te klocki.
Na kogo pracują ci ludzie chyba jest jasne. Pracują na BA, bo przecież ktoś musi zdobywać kasę dla BA.
Teraz krok następny, czy woli Pan, jako pomysłodawca, mieć pośredników w postaci BA? Czy chce Pan mieć direct connect z kasa?
Odpowiedz jest jasna.
No i główne

Mówię to do wszystkich zainteresowanych. Drodzy pomysłodawcy!
Przestańcie grac w te klocki z BA, jest to kolejny Network Marketing!
Chcecie inwestycje, szukajcie tych managerów od funduszy UE, ustalajcie z nimi procent udziałów i to jest to. Bo oni jest tym najmniejszym złem w tej sprawie!

A tak przy okazji chyba założę wątek pod nazwa „Dla specjalistów od funduszy UE”, ale będzie ruch!
I nadal stoję na swoim – ŻADEN PRAWDZIWY BIZNESMEN NIE DA ANI GROSZA NA TE RZECZY, BO TO LAMIE GŁÓWNE ZASADY PRAWDZIWEGO BIZNESU.
SZkoda tych prostych ludzi

Robert R.
Członek Zarządu, Centrum Doradztwa Biznesowego

Panie Andrzeju,

troszke Pana ponioslo ja podaje Panu konkretne przyklady transakcji zrealizowanych przez BA (cafe w biegu, open finance) a Pan z uporem maniaka twierdzi ze ze BA nie istnieja a jesli istnieja to sa zlodziejami
a przy okazji z Pana wypowiedzi wydaje sie ze nie do konca Pan wie o czym mowi:
1) fundusze EU to fundusze pomocowe wyasygnowane przez Unie Europejska – przyznawane w postaci dotacji przez urzednikow, zgodnie z prawodawstwem unijnym i krajowym (a wiec nie ma to nic wspolnego z BA)
2) pisze Pan ze “ŻADEN PRAWDZIWI BIZNESMEN NIEDA ANI GROSZA NA TE RZECZY, BO TO LAMIE GŁÓWNE ZASADY PRAWDZIWEGO BIZNESU” – otoz inwestycja BA polega nie na dawaniu pieniedzy ale obejmowaniu za gotowke udzialow/akcji w spolce – taka spolka jak sie rozwinie jest przez BA sprzedawana – realizuje on zysk – prawdziwy nie wirtualny… Najlepszy przyklad to znow open finance – inwestor objal w spolce za kilka milionow udzialy wiekszosciowe, po dwoch latach spolka zostala sprzedana do getin banku przy wycenie 75 mln zl – czy Pana zdaniem zrobienie “geszeftu” polegajacego na sprzedazy po 2-3 latach za 75 milionow czegos co sie kupilo za kilka milionow to zly biznes dla BA?

Pisze Pan ze ktos musi zdobywac kase dla BA – coz, kase oni maja tylko brakuje im wartosciowych projektow na ktore te kase mozna sporzytkowac. Tak wiec jesli ktokolwiek pracuje na BA to nie ci ktorzy szukaja im kasy ale ci ktorzy podsylaja im nowe projekty inwestycyjne.

Nastepne Pana stwierdzenie “Teraz krok następny, czy woli Pan, jako pomysłodawca mieć pośredników w postaci BA? Czy chce Pan mieć direct connect z kasa?” – oczywiscie ze wole miec dostep do kasy bez posrednikow. Ale tak sie sklada ze BA to nei posrednik tylko inwestor caly czas odnosze wrazenie ze operuje Pan inna niz ja definicja BA.

Raz jeszcze – BA to osoba ktora posiada zasoby gotowki i jednym ze sposobow inwestowania tejze gotowki jest inwestowanie jej w perspektywiczne przedsiewziecia, celem odsprzedazy zakupionych udzialow/akcji z zyskiem. Proste.

pozdrawiam

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for BusinessMówi

Pan to jak prawdziwy wykładowca lub manager FOREX Klubu!
Nie będę uznawał przykład Pana dot. open finance.
Niech Pan odpowie: kim był ten człowiek z pomysłem odnośne open finance? Zresztą żadnego tam pomysłu, “zaprzepraszam bardzo” go z zachodu. No i czy tamci inwestorzy są na tyle głupi, że nie potrafili tego wymyślić?
Odpowiedz jest prosta – nie był to człowiek z ulicy, był znany dla inwestorów lub jeszcze bardziej, o czym nie będę mówił.
Niech jeszcze Pan mi opowie o Prokomie, sposobie jak z kierowcy zostać Prezesem. Tak przy okazji powiem ze mieszkam na ulicy gdzie w każdym domu było biuro tej firmy. Plus pracuje w tej branży. A jak wymienię program płatnika to wszystko jasne.
Mówi Pan jak polityk z Wa-wy, tylko o tym, co nie da sie ukryć.
A diabeł tkwi w szczegółach! O których mówię ja!
open finance to typowa inwestycja biznesowa wśród swoich ludzi lub ich znajomych i nic innego. I proszę nie mieszac BA, jako osobę prawna z inwestorami, którzy gdzieś tam jest. To różne rzeczy!
BA to zawsze fundacja, która pozyskuje korzyści dla siebie przy pomocy obcych środków i zmniejszonego ryzyka. I po to jest potrzebne fundusze UE. To jak gra na Forex z pomniejszonym ramieniem w przypadku strat, ale pomnożonym jak idzie na plus.
A na temat biznesmenów niech Pan kogoś wymieni z tych dużych, kto z własnej woli zaprosił kogoś z ulicy, nawet jakby to był 100% geniusz i pewniak!
Te rekiny zrobią za kasę wszystko, a jak Pan tego nie wie, to o czym gadamy?
A tak na marginesie wyobrażam sobie stanowisko Pana, jakbyśmy rozmawiali o Forexie i inwestycjach na gieldzie.
Myślę, że przekonywałby Pan ludzi w tym, że rynek żyje według zasad i trzeba ich przestrzegać i będzie zysk pewny i na dodatek męczyłby Pan ludzi analiza techniczna.
A co z tego wyniknie, wie każdy, kto zna forex. Jak to odnieść do forexa, to różnica w naszych poglądach polega na tym, ze Pan twierdzi, że Forex to inwestycja, a ja wiem, że to ryzyko bez gwarancji lub gra dla tych, kto nie zrozumiał o co tam chodzi.
Tak przy okazji powiem, że tez o tym nie czytałem w gazetach, a oddałem 3 lata życia i sporo nerwów i jestem od dawna w tych 5% kto ZAWSZE jest na plusie w tej pornografii!
P.S. a na temat, że BA maja kasę, ale brak im pomysłów ma Pan racje! Cudzych pomysłów, CUDZYCH!
Ja nie czytam już książek bo znam tych kto ich pisze! Dla tego jestem w dobrym stanie.

Andrzej Polakow
CEO, CIO. Strategic IT Management for Business

A żeby wszystko było jasne z tym tematem, to użyje najgroźniejszej broni – LOGIKI. Jest to rzecz bardzo niepopularna w dzisiejszych czasach, w szczególności wśród polityków, ale w branży IT niezbędna.
Przedstawimy to jako wątek biznesowy, który ma wstępne parametry, cel-wynik i warianty wykonania.
1.Wstepne parametry:
*Biznesmen (w Pana przedstawieniu = BA) – osoba, która manipulując ludźmi przez wiele lat, osiągnęła znaczącą pozycję na rynku. Ta pozycja jest wyst. do realizacji inwestycji.
*Projekt
*Osoba (autor projektu)
*Chęć realizacji projektu
2. Cel
Cel – osiągnięcie maksymalnego wyniku przy minimalnym zużyciu zasobów czasowych, finansowych oraz ludzkich. Maksymalna kontrola nad powstałym biznesem, tj. brak wspólników. Mam nadzieje, że nie zarzuci mi Pan, że wymyślam w tym przypadku nowe zasady światowego biznesu?
3. Warianty realizacji (na podstawie pozycji Pana i mojej)
I wariant – Biznesmen zrealizuje to w ten sam sposób jak do tych czas realizował wszystko to, co doprowadziło go do znaczącej pozycji. Zrobi to tak – zaprosi jednego ze swoich zastępców, postawi przed nim cel, udostępni wszystkie materiały, bez względu na żadnych autorów. Przepraszam, autor, przed tym wszystkim, zostanie wysłany na drzewo i poniżony w stylu – co ty mi tu głupoty podsuwasz.

I po prostu to realizuje!

II wariant – Biznesman powołuje fundacje pod nazwa BA, bierze partnerów, ogłasza konkurs, marnuje czas przeglądając biznesplany, wybiera BP, wybiera autora, zakłada z nim spółkę, o podziale udziałów i planach drugiej strony na przyszłość nawet i nie mówię!
I w końcu dostaje ten sam projekt, tylko na % udziału i ze wspólnikiem z ULICY.

JAKI WARIANT WYBIERA SZANOWNY PAN?

P.S. Chce zamknąć tą konwersacje pytaniem, z którego to zacząłem – TO, KIM SĄ W KONCU CI INWESTORZY, ANIOLKI CZARLIEGO? Może to Pan Siara i Pan Lipski, mający plany na fundacje Kilera?

Robert R.
Członek Zarządu, Centrum Doradztwa Biznesowego

no comments ))))

ps.
ubawil mnie Pan do lez ))

CEO vs. CIO: Will the marriage survive?

     The audience laughed. In fact, their laughter was more spontaneous and contagious than it was at any other time during that daylong seminar. The irony, of course, was that the attendees were completely unaware that the CEO was dead serious. For this assembly of CIOs, the idea that a CEO would call one of their number ?essential? was, well, laughable.

     The unfunny truth is that CEOs and CIOs too often act as though they are partners in an enormously uncomfortable marriage. That?s not to say that there hasn?t been some improvement, even significant improvement, in this relationship in recent years. In fact, at an increasing number of companies, there has been a growing emphasis on integrating IT operations into the most vital aspects of the business and on ensuring that technology plays a key role in future success. In a Booz Allen Hamilton survey of CEOs conducted in August 2000, 70 percent of respondents said that taking advantage of e-business is the most important or a very important issue on their agenda. And 89 percent of CIOs questioned at the same time indicated that there had been a clear, bona fide expansion of their responsibilities in the previous 24 months.

     Still, in our experience, this progress is occurring generally only in large and established companies with enlightened management. In most organizations, there still is a long way to go before the CEO and CIO find common ground. It?s not that chief executives are Luddites who are ignorant about the potential impact of technology on their companies. That charge could perhaps have been leveled a decade ago. But most CEOs are now well aware that improved productivity

(even if it can?t be easily measured) from advances in technology was the underpinning of the nation?s longest economic expansion. And many have accepted the conclusion that the Internet is forcing a reinvention of the way their companies do business with consumers, suppliers and partners, and is fundamentally altering how their employees communicate with one another. 

     The problem is that most CEOs are interested in technology only to the extent that it adds value to the organization. To them, CIOs are experts only in technology and service delivery. Some other executive–the CFO, a business unit head, a sales manager, for example–has to point the CEO in the right direction before computers, networks, BlackBerrys, PDAs, mobile databases and any other technology become integrated with the strategic direction of the corporation.

     CIOs, of course, are not blameless in allowing this perception–this breakdown in the marriage, so to speak–to take hold. Although they often say that they aspire to more strategic involvement, few technology chiefs are skilled enough to align their agenda with their company?s agenda, and, just as importantly, with the business landscape in which their company must operate. CIOs should be defining technological initiatives in terms the business understands–speeding products to market, enabling growth, and reading costs and risks. If CIOs adopted that kind of approach, top management might be inspired to take them more seriously as partners in developing the company?s strategic direction.

     Rather than embrace this opportunity, however, most CIOs tend to view themselves as corporate victims, shut out of the executive suite and seat of power through no fault of their own. This perception, which inevitably feeds a vicious circle, has a clear impact on CIOs? careers: CIO longevity in the job averages less than two years, and the reason almost half of all CIOs wind up fired is that they fail to establish good working relationships with their CEOs and the rest of the management team. No wonder many in the industry believe that “CIO” stands for “career is over.”

     The losers in this corporate family standoff are frequently the companies themselves. When CEOs and CIOs treat each other as if they?re from different planets, companies are potentially deprived of an essential component of any business plan: the ability to link the latest technology smartly and innovatively to the company?s strategic priorities. Imagine the missed opportunities from this troubled relationship–the unrealized benefits in customer relations, supply chain, inventory and marketing; the internal knowledge networks allowing corporate sites around the world to share information in real time with one another that are never built; the mobile databases or distributed data channels that no one dares even consider; the potential efficiencies and improved productivity that never materialize.

     Tally that up and it?s clear how costly the gap between CEOs and CIOs is to many companies. Three critical areas need the most attention:

• Organization: This involves how the CEO structures the management of a company–especially where the CIO sits in the decision-making flow. Organization also comprises how skillfully the CIO uses his or her executive position to align the technology agenda with corporate strategic mandates and to produce a return-on-investment program that matches the business conditions in which the company is operating.
• Communication: Going beyond how CEOs and CIOs simply communicate with each other, this encompasses the way CEOs convey the importance of technology and of the chief technologist to the management team. This is crucial because the CIO relationship with management peers is frequently even more strained than the relationship is with the CEO. Communication includes how persuasively and intelligently CIOs express the technology agenda to the press, industry executives, investors and employees in light of the company?s business, sales, manufacturing and marketing plans.
• Process: This entails where the chief technologist fits in the procedural makeup of the company and specifically deals with how much management control the CIO has over technology projects once they?re slated for business units. Does the CEO trust the CIO only enough to let him or her be the head of the team that plugs in the machines? Does the CEO grant the CIO and the business unit chief co-responsibility for the non-technological corporate decisions that have to be made when implementing a new technology?

Technology and the org chart

     It?s essential that the chief executive include the CIO among his or her closest advisors and decision makers. Different companies have different ways of formalizing the structure, but whatever the configuration is, the CIO must be an equal to the business unit heads. 

     The reason for this goes well beyond just giving the CIO more visibility in the organization so he or she can proactively implement new technologies, although that is a possible by-product of this arrangement. More important, it?s a way to ensure that senior management–the top dozen or more executives at the company–set the IT priorities for the organization together. If they all “own” the technology agenda, then the resistance to carrying it out–for instance, concern among business units that technology is a cost item that will hurt their P&L results long before it helps–will be mitigated. After all, if the CEO and every other top manager agree that a $150 million effort to provide wireless connectivity for the sales force is a desirable project that will keep the company?s plants at the cutting edge of efficiency, the head of the sales unit could hardly be penalized for working with the CIO to carry out the plan.

     In short, the CIO has to help the CEO justify remaking the organization to include the chief technologist among the top decision makers. To do this and eventually participate in the company?s agenda setting, the CIO has to learn to frame his or her technology solutions in a business construct and to balance them against other business priorities. For instance, that wireless sales network may have to be weighed against the option of hiring additional sales staff.

     The CIO can?t just argue for the technology in a vacuum; the CIO has to champion it by comparing it to the other choices that the company has and by using his or her unique expertise to describe the transformational opportunities specific to the company that the technology offers. For example, to make a case for recommending mobile access to data for existing salespeople, a CIO may have to work closely with the sales chief to jointly produce a concrete proposal with clearly delineated reasons–everything from hoped-for strategic outcomes, to improvements in productivity, to cost versus return–that the proposal will bring more revenue to the company in the next year or so than will adding 10 more people to actually sell the products.

     It’s part of CIOs? burden to tear down the wall between themselves and their peers in the executive suite–and it?s to their benefit to do so. As long as that wall exists, we believe it is virtually impossible to improve decision making involving technology implementation and to convince CEOs to view CIOs as trusted managers.

     It’s also important for the CEO to view the parts of the CIO?s organization devoted to providing infrastructure services–such as company networking and systems management– differently than other ?business-facing? departments. The former are not strategic activities–frankly, they?re more akin to utilities than core businesses–and it?s unfair to judge them on the basis of return on investment. They?re requirements and costs of doing business. By failing to separate IT service from IT strategy–and comprehend that the CIO is ultimately responsible for both–CEOs often grow frustrated with their chief technologists, confused as to whether they should be asked to provide merely utility or something much more critical than that.

     In some companies, typically outside the United States, the problem of distinguishing between the nuts-and-bolts aspects and the strategic aspects of the CIO?s job is mitigated by an organizational structure in which the corporation is run by a management board or an executive committee. Under this collective management approach, generally the person on the board responsible for IT is a non-technologist–a senior executive–who has already proven his or her skills in the business and with whom the CEO is usually comfortable sharing tactical decisions. This nontechnical ?CIO,? in turn, usually oversees an IT executive, for example, a senior executive VP or general manager whose job it is to lead the day-to-day IT organization according to the policies of the management board; in other words, to direct all the traditional procurement, software management and infrastructure activities.

     Barclays, the giant international banking group, illustrates this organizational setup well and is evidence of how effectively this structure can facilitate an enduring and positive relationship between the CEO and the CIO. Not only is Barclays the U.K.?s leading Internet bank–for both consumers and businesses–but it is also completely overhauling its core technology infrastructure to offer new retail services to customers nimbly, without long, drawn-out launches. This endeavor has been greatly enhanced by the relationship CIO David Weymouth enjoys with CEO Matthew Barrett on the company?s Group Executive Committee. Weymouth is a 24-year veteran of Barclays, a nontechnologist who took over the bank?s vast technology operations (with a budget well over $2 billion) in 2000.

     Weymouth?s initial reaction to the importance of having a CIO on the Group Executive Committee is that it stretches the CIO?s role considerably, because it ?forces me to create the strategy as well as deliver on it. I?m in the beginning of strategy generation, where there?s a competition for resources, human and monetary. And like any other member of the Executive Committee, I have to compete for them.?

     This has given Weymouth a keen appreciation for the politics and priorities of business planning that are required for IT projects–and a deeper understanding that successful technology strategies, like all other critical ventures at a company, must be championed by a manager who has to build consensus and convince peers to agree on the plan. Being part of the executive board meetings forces a CIO to fit the technology to the corporate strategy, Weymouth says, and it imposes a discipline on the CIO to produce strict return-on-investment estimates for every project he or she recommends. ?I can?t get away with anything but the most rigorous calculations,? Weymouth says. ?Sometimes it has to do with value creation and what that?s worth compared to the cost of the project, and sometimes it?s simply careful benchmarks that can be tracked very closely to see if we?re meeting them. But either way, before I suggest anything, I know I have to justify it, and ultimately that ensures that the technology we implement will help the company to the maximum degree.?

     All of this has impressed CEO Barrett, who has staked much of Barclays? future on using technology to deliver significant benefits internally and externally (to customers). ?We don?t get lots of detailed memos that say do this and do that,? Weymouth says. ?He tells us that providing the best service to the market is important, and that technology is important to providing the best service. That?s the strategic framework, and my job is to work with the Group Executive Committee to devise IT answers that fit it.?

Bridging the communication gap

     In contrast, the merger of Union Pacific and Southern Pacific Rail was a marriage made in hell. In 1996, Union Pacific, the U.S.?s No. 1 railroad, paid $4 billion to purchase Southern Pacific, in hopes of gaining a stronger foothold in the Southwest. But within a few months of the deal?s completion, hundreds of abandoned freight trains were strewn throughout Texas as Union Pacific lost track of entire cargoes of plastics, chemicals, coal, and grain. Some deliveries ran as much as 40 days late.

    And Union Pacific customers–the nation?s biggest shippers–suffered more than $2 billion in lost sales in the two years following the acquisition. Union Pacific itself fell nearly $700 million in the red in 1998. The main culprit: Union Pacific?s ambition had outstripped its common sense. Southern Pacific, a troubled railway for years, had been monitoring its trains with an outsourced computer network that was so ancient it was being held together with the logistics equivalent of baling wire. Unaware of this, Union Pacific tried to impose its more sophisticated, organized, and up-to-date tracking system on Southern Pacific?s creaky enterprise, and the result was one of the worst debacles in railroad history.

     But as bad as the merger was–and although Union Pacific is profitable again, it only now is getting Southern Pacific under control–the deal and its aftermath highlighted a far worse dysfunctional relationship in the Union Pacific family: Chief Information Officer L. Merill Bryan, Jr. was not among Chief Executive Officer Richard Davidson?s inner circle of advisors. In fact, Davidson hadn?t told Bryan about the purchase of Southern Pacific until after it was completed, even though numerous other top executives–even some sales and marketing managers–had sat in on some of the negotiations and had been asked by Davidson for their opinions.

     In hindsight, Bryan says that had he been included in merger discussions, he would have warned top management that Southern Pacific?s computer systems couldn?t handle the complicated logistical strains of a modern railroad. And although he might not have recommended against the deal, he could have tallied up the millions of dollars it would cost to integrate Southern Pacific within the Union Pacific system, which could have put Union Pacific in a strong position to cut the price of the acquisition.

The repercussions of the large gap between CEO and CIO at Union Pacific were a very public embarrassment for the railroad company. But in perhaps less visible and quieter ways, this same relationship-on-the-rocks scenario, placing the CEO and CIO at opposite ends of the executive corridor, is being played out–with similarly costly results–at a large number of companies around the world. 

     At most companies, CIOs are not public faces and usually aren?t complaining about it. They may eagerly speak at a technical conference arguing an engineering point relating to a wireless network they?re installing, but we can?t recall the last time a CIO appeared on a quarterly earnings analyst call to describe how the just-completed customer relations telecommunications system will affect revenue and profits in the coming year.

     That just exacerbates the suspicion among CEOs that their chief technologists are not business leadership material because such a large part of the job of any corporate executive is publicly advocating the company’s vision and strategic priorities. Kinko?s Chief Technology Officer Allen Dickason calls it being a translator and readily admits that it is a critical part of his job and, equally important, an essential skill if the relationship between him and the CEO is to be productive and respectful.

     I have to be able to explain in plain English the details of the technology strategy that the CEO is alluding to,? he says. ?If I can’t translate the excitement and the innovation in plain words–not technobabble–that anyone can understand, whether they’re a business unit head or an investor at a road show, then I?m failing in the communication aspect of my job.?

Process management

     Process is the most difficult part of the CEO?CIO relationship to navigate. Even with the best intentions, it can take a long time to truly integrate the CIO into the core activities of the company?s business units–in other words, to make certain that the CIO is involved in day-to-day supervision of the numerous processes driving the company that are linked to technology, whether customer relationship management, factory floor automation, sales and marketing database development, or something else.

     Most CEOs are too ?hands-off? to recognize whether this level of coordination between the CIO and the business units is occurring. The relationship can be crucial to the company?s success, however. It?s certainly necessary to ensure that technology expenditures–often among the costliest budget items–are not wasted and, in fact, are utilized throughout the organization. But most CIOs are too unskilled in company politics and too uncomfortable with nontechnical performance benchmarks to deftly insert themselves into strategic corporate processes, those that go beyond simple networking. And that?s where the CEO?CIO relationship breaks down. The CEO neglects how technology is being implemented at the company–no matter how supportive of technology that CEO is. And the CIO often is unable to be an aggressive tactical manager.

     Perhaps the CIO who has most successfully made process management the centerpiece of his job description is John McKinley, chief technology officer of Merrill Lynch. He showed his stripes soon after he joined Merrill in 1999 by guaranteeing that, in six months, the company would have an online presence that would rival those of Schwab and E*Trade, two of the many Web brokerages that were making Merrill look like a dinosaur with its old-fashioned telephone and in-person approach to trading stocks.

     McKinley assembled a team of 30 people, many of them borrowed from the business units that would be involved with the Web site, and had constant discussions with business unit heads about how the site should look and operate. The team met the deadline, in large part, says McKinley, because the consensus management approach ensured that many parts of Merrill?s organization felt they had a hand in building the site and, thus, wanted it to succeed. But only a few people–McKinley and some of the key business unit heads who would be involved with the online initiative–made the final decisions about how to proceed.

     McKinley, with unwavering backing from CEO David Komansky, has continued to ably find the seam in the process at Merrill and deftly maneuver his way into close working relationships with every business unit, even when he anticipates (and finds) resistance.

A brighter future

     In the last five years, CEOs and CIOs have demonstrated that they can work together in any number of industries in a variety of circumstances. The CEO whose public commitment to his CIO drew a round of laughter at that seminar ran a company in which every strategic initiative had a technology component. In the face of difficult conditions in the CEO?s industry, the transformation of his company through technology is one of the few positive operational achievements keeping manufacturing and sales operations from collapsing.

     Similarly, the CIO who steps up to the challenges of building and maintaining a strong relationship with the rest of the management team will soon realize the competitive advantage of information technology. Tactical attempts to bridge the distance in this relationship by improving organization, communication and process are just the beginning. But they?re essential first steps toward the increased revenue, efficiencies, cost cutting and innovation that can potentially result from a healthy partnership. And who knows, maybe then no one will laugh.

ViewBI

ViewBI is a reporting dashboard that delivers business intelligence across the enterprise. Utilizing a simple and intuitive web based interface, ViewBI provides business users with a primary snapshot for data oriented questions enabling confident decision making based on timely and accurate information.

http://adventureworks.viewbi.com/

Dundas Chart for .NET Demos

Stock Market Demo

This new Dundas Chart for .NET Interactive Stock Market Demo shows off some fantastic features of Dundas Chart in the context of a stock chart/stock portfolio application.  It includes many new version 5.5 features such as AJAX implementation, zooming and scrolling, interactive toolbars, real-time charting, interactive legends and much more.

Marketing Dashboard Demo

Dundas Chart and Dundas Gauge for .NET are perfectly suited for creating advanced, customizable digital dashboard applications. To demonstrate this ability, we have created a web-based Marketing Executive Dashboard. With several charts and gauges working together, this dashboard demonstrates some of the key features of both products, and how they can create vivid web-based user experiences to better visualize corporate data.

Dundas OLAP Services

This online demo showcases Dundas OLAP Services for ASP.NET and its advanced feature set. Instantly get started working with the sample data included in the demo and explore the simple-to-use drag and drop interface and other powerful features. We also have created a Interactive Demo Guide to give you more detailed information on the interface and functionality within the demo.

Sales Demo

The latest Dundas Chart for .NET Interactive demo features a web-based Sales Analysis application using sales figures from the Northwind database. It uses some of Dundas Chart for .NET’s advanced features to present the data in a clear and easily analyzed manner. With multiple levels of data drill down, a variety of comparative charts, and use of image maps and much more, it is sure to impress.

Browse and view sample applciation code for these Flex 3 sample applications from Adobe and the Flex community. If you’d like to see what else the Flex community has built, check out the Flex.org showcase (note that not all applications in the showcase have enabled the view source code feature).

Flex 2 sample applications

The following sample applications were created with Flex 2. Minor changes in the code may be necessary before the code can be used with Flex 3.

See all Flex community sample applications ›