Sformułowanie “komunikacja IT i biznesu to podstawa sukcesu”, wcale nie musi być pustym sloganem. Oto jedna z propozycji, jak skutecznie zagospodarować ten obszar.
W roku 2006 Gartner przedstawił wyniki badania przeprowadzonego wśród szefów informatyki (CIO). Oto priorytety CIO dotyczące zarządzania:
- wspieranie rozwoju biznesu;
- łączenie strategii biznesu i IT;
- budowanie umiejętności biznesowych w dziale IT.
Dwa pierwsze priorytety były takie same jak w roku 2005, natomiast trzeci awansował z miejsca dziewiątego. To wskazuje, że dwa pierwsze priorytety wymagają nowych kompetencji, umiejętności i wiedzy od szefostwa informatyki w firmach. Natomiast trzy najważniejsze bariery wzrostu, zauważane przez szefów informatyki, wynikające z tego badania, można streścić następująco:
- Biznes nie wie, czego chce.
- Biznes nie współpracuje z IT.
- Kierownictwo biznesowe próbuje obchodzić swoje problemy poprzez wykorzystanie technologii.
Zderzenie it i biznesu
Zapewne szefowie biznesu zapytani o to samo podadzą zupełnie inne powody, w tym brak wsparcia ze strony IT. Z punktu widzenia szefostwa informatyki praktyka pokazuje, że są małe szanse, by biznes zmienił się tak, by te bariery zlikwidować. To raczej informatyka winna stać się bardziej przyjazna dla biznesu – minimalizując tym samym bariery wzrostu zauważane przez biznes. Zasady współpracy, nadzoru biznesu nad informatyką oraz zarządzania tym obszarem określa się mianem “IT governance”. Dla szefów informatyki (CIO) IT governance – jako proces podejmowania decyzji w obszarze relacji IT z biznesem – jest mechanizmem likwidującym biznesową dwuznaczność i konflikty, pozwalającym działowi IT dobrze wykonywać swoje zadania, wskazującym biznesowi właściwe reguły współpracy. Dla kierownictwa biznesowego często jest to jednak narzędzie kontroli nad działem IT i jego pracami, uruchamiane głównie wtedy, gdy biznes dostrzega niską wydajność działu IT. Obie strony mają więc tendencję do błędnego postrzegania IT governance jako narzędzia do większego oddziaływania na drugą stronę, umożliwiającego im lepsze egzekwowanie wykonywania obowiązków. W konsekwencji takiego podejścia często widać niską efektywność tego mechanizmu w optymalizacji wykorzystania IT i maksymalizacji efektów inwestycji biznesowych.
Od zderzenia do integracji
Możliwości przezwyciężenia tych trudności, czy też kolejne kroki procesu naprawczego, są następujące:
- Ustalić z kierownictwem biznesowym wspólne cele dla IT governance (np. zapewniając właściwą priorytetyzację, wykonanie i osiągnięcie efektów z projektów biznesowych, związanych z IT) – bez tego menedżment nie zauważy wartości problemów związanych z IT.
- Opracować wspólny harmonogram działań, widzianych przez biznes jako wartość dodana, który uwzględnia też problemy związane z IT (np. przegląd i akceptacja przydziału strategicznych osób do krytycznych projektów).
- Zdefiniować IT governance zgodnie z podaną tu definicją.
- Zapewnić, że cele projektów wiążą się ze zmianami w samym biznesie, a nie tylko z wdrażaniem technologii; dzielić odpowiedzialność za efekty biznesowe między dział IT a biznes.
Efektywna integracja działu IT z biznesem może następować poprzez dobre relacje i współpracę na wszystkich poziomach:
- na poziomie zarządu – pomoc w budowie skutecznych strategii dla osiągania wzrostu firmy i zysku;
- na poziomie kierownictwa operacyjnego – pomoc w rozumieniu problemów biznesowych i ich przyczyn oraz proaktywne wsparcie w znajdywaniu rozwiązań;
- na poziomie użytkownika – zgodny z potrzebami, efektywny kosztowo serwis.
Jednym z możliwych działań tworzących podwaliny do dobrych relacji IT z biznesem jest utworzenie komórki organizacyjnej w obszarze IT, bezpośrednio podległej CIO, którą możemy nazwać SIT (zespół sprzedaży IT). Taka komórka odgrywa decydującą rolę w dobrym dopasowaniu IT i biznesu. Realizuje ona wiele funkcji, znanych zarówno z obszaru IT, obszaru biznesowego czy wreszcie ze struktur sprzedaży:
- relationship management;
- account management, business area management;
- IT demand management;
- IT marketing
- IT sales…
Pierwotnie funkcje SIT – w bardzo ograniczonym zakresie – pełnił dział (zespół) rozwoju aplikacji. To on – poprzez swoich analityków – kontaktował się z użytkownikami (a więc w zasadzie z biznesem), analizował i zaspakajał ich potrzeby w zakresie aplikacji informatycznych. Do tego dołączył później dział planowania IT, który te potrzeby wyrażał w formie pieniężno-czasowej, czasem pojawiało się stanowisko do spraw marketingu (czy też PR) IT w firmie, które dbało o odpowiedni wizerunek i rzetelną informację o tym, co IT w firmie robi. Kolejnym etapem było biuro zarządzania projektami (PMO – Project Management Office), które projekty stricte informatyczne (czyli realizujące potrzeby biznesu poprzez wdrażanie technologii, bez jego bezpośredniego udziału) przeszły do realizacji projektów biznesowych, wspomaganych technologią, podejmując zakrojoną na szeroką skalę współpracę z obszarem biznesowym firmy, wciągając jego przedstawicieli do realizacji projektów biznesowych. W niektórych organizacjach pojawiły się stanowiska spotykane dotąd tylko w działach sprzedaży firm BTB czy BTC – opiekunowie klienta (account managers); była to realizacja słusznej obserwacji, że IT w stosunku do biznesu danej firmy ma się tak, jak sprzedawca systemów informatycznych do swojego klienta – IT musi swoje usługi i projekty po prostu sprzedać biznesowi (choć nie jest to pełna sprzedaż, szczególnie tam, gdzie nie wprowadzono wewnętrznego rozrachunku za usługi IT, czy też nie wyoutsourcowano działu IT na zewnątrz, przechodząc do rozliczeń komercyjnych za świadczone usługi). Kolejnym etapem na tej drodze jest właśnie SIT, który te wszystkie funkcje łączy i dodaje trochę nowych.
SIT – wizytówka biznesu
Ważne, by SIT był kierowany przez doświadczonego menedżera wyższego szczebla, w randze dyrektora (podległego bezpośrednio CIO), który może (i powinien!) uczestniczyć w posiedzeniach kierownictwa jednostek biznesowych. Bardzo pomocne jest pełnienie w przeszłości funkcji kierowniczych, także w biznesie, nie tylko w obszarze IT. Pracownikami działu winni być nie tylko informatycy, szefowie projektów czy analitycy biznesowi, ale także specjaliści od biznesu, którzy tam przepracowali już trochę czasu – jest im łatwiej porozumieć się z biznesem. SIT skupia się głównie na projektach inwestycyjnych, choć agreguje zapotrzebowanie na wszystkie usługi i zasoby IT – zarówno operacyjne, jak i projektowe. SIT:
- Buduje długotrwałe relacje z kierownictwem jednostek biznesowych.
- Zapewnia dobrą komunikację między IT i biznesem.
- Zarządza strategicznym, taktycznym i operacyjnym zapotrzebowaniem na usługi IT (rozpoznaje i agreguje zapotrzebowanie na usługi IT).
- Blisko współpracuje z klientami biznesowymi działu IT, żeby określić, co powinno być zrobione – zgodnie z zapotrzebowaniem, z najwyższymi wymogami jakości, z ustalonymi SLA.
- Reprezentuje dział IT (jako wykonawcę usług u klienta biznesowego), budząc zaufanie i respekt.
- Uczestniczy w formułowaniu strategii IT w celu doskonalenia wspólnych planów IT i biznesu.
- Doradza kierownictwu jednostek biznesowych w sprawie możliwości, dostępności, terminów, kosztów, SLA – usług ze strony IT.
- Bierze udział (wraz z kierownictwem IT) w optymalizacji usług IT i dopasowaniu ich do potrzeb biznesu.
- Wspiera wzrost efektywności korzystania z usług IT przez biznes.
- Współpracuje z zespołem budowy i rozwoju w celu identyfikacji nowych wyzwań (i szans dla IT) w jednostkach biznesowych.
- Sprawdza realizację usług IT.
- Regularnie monitoruje satysfakcję klienta biznesowego i jest za nią odpowiedzialny.
Dla realizacji dwóch ostatnich celów SIT musi wypracować (i uzyskać ich akceptację zarówno w IT, jak i w biznesie) mierniki realizacji usług i satysfakcji klienta. SIT zarządza:
- relacjami;
- zapotrzebowaniem;
- portfelem projektów, usług i aplikacji;
- cenami i kosztami IT;
- wydajnością IT;
- wizerunkiem IT w firmie.
Powstaje pytanie: co jest najważniejsze, by misja SIT się powiodła? Czynniki sukcesu dla SIT są następujące:
- Właściwi ludzie – z dużą wiedzą na temat technologii i z bardzo dobrym rozumieniem biznesu, doskonałymi zdolnościami komunikacyjnymi i umiejętnością współpracy, z empatią.
- Wiarygodność działu IT – SIT jest wizytówką IT dla biznesu; słabe postrzeganie IT może przenieść taką opinię także na SIT.
- Wsparcie ze strony reszty IT – SIT nie działa samotnie i musi być wyposażony w zasoby techniczne, narzędzia, dostęp do ludzi i ugruntowane procesy.
Takie organizacje na świecie istnieją – warto spróbować!
Autor jest CIO w Przedsiębiorstwie Państwowym Porty Lotnicze oraz członkiem Kapituły Klubu CIO.
Przypisy
- Biznesem będę nazywał tę część firmy, która zajmuje się szeroko pojętą działalnością biznesową (realizującą cele przedsiębiorstwa); biznes jest wspomagany przez działy usługowe,w tym informatykę (IT).
- Obszarem IT czy w skrócie IT (od Information Technology) będę nazywał jednostkę (departament, biuro, pion) zajmującą się w firmie informatyką i telekomunikacją.
- Nie ma dobrego tłumaczenia terminu “IT governance”. Pod tym pojęciem rozumiem proces podejmowania decyzji w obszarze relacji IT z biznesem (także w samym obszarze IT), z dobrze określonymi wejściami, działaniami, wyjściami, rolami i odpowiedzialnością, oparty na trwałych podstawach; proces ten będzie tym bardziej udany, im bardziej zintegrowany z biznesowym procesem podejmowania decyzji.
